托马斯•达文波特（Thomas H. Davenport）

他著有Thinking for a Living（哈佛商学院出版社，2005年）一书。他的著述主要涉及企业流程再造、知识管理、竞争能力分析等领域，为这些管理理念的形成做出了巨大贡献。2000年，他被《CIO》杂志评选为“新经济十大杰出人物”之一。
托马斯•达文波特：让知识工人玩转IT
托马斯•达文波特（Thomas H. Davenport）作者：2008-07-28
“如果说提高体力工作的生产率是上个世纪艰巨的管理任务，那么提高脑力工作的生产率将是本世纪艰巨的管理任务。”
早在1968年，彼得•德鲁克（Peter Drucker）就写下了上述这句话，后来他又称知识工人的生产率是世界经济中起决定作用的竞争因素。我们假设德鲁克的观点一如既往正确。倘若知识工人真是拉动经济之犁的马，那么公司是否使他们的马力最大化了呢？公司又采取了何种措施帮助知识工人提高工作效率呢？
事实表明，公司在这方面鲜有作为。在提高生产率方面，多数公司都把精力花在生产或行政管理工作上。由于知识工人的工作通常有很强的自主性，而且所从事的多为无形的脑力劳动，因此公司基本上不对他们的工作进行仔细检查。然而，日益增多的知识工作（每日平均3小时14分钟），涉及通过电子通讯手段从事有形、可衡量的活动。例如，知识工人读书撰文，在非正式场合或在会议上发表意见，并利用技术手段管理自己的个人信息及知识环境。公司可以对其中最后一类活动进行观察、调整和改进——但前提是让员工们知道如何去做。
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可以说，公司为知识工人配备了台式电脑和笔记本电脑、个人数字助理、手机、无线通讯器、电子邮件、语音信箱以及即时通讯系统等——然后便听凭他们随便怎样使用这些设备。至于如何将这些技术手段用于工作，员工们得到的指导可谓少之又少。并且，这些设备基本上没有被整合起来使用。
结果，大多数人都不能很好地管理个人信息。我做的一项非正式调查显示，只有约1%的知识工人认为自己已经掌握了这方面的技能，而从公司那里获得实质性帮助的人仅占4%。简而言之，公司最宝贵的员工把40%的时间花在做他们不擅长的事情上，因而不能充分利用他们的知识宝库。
一些公司正在认识到这一点。在最初的觉醒者中，信息技术公司占了很大比重，毕竟它们需要把某些东西证明给人看。例如，英特尔公司（Intel）雄心勃勃地在公司内部推出了eWorkforce项目，对公司的知识工人进行分类，界定了某些关键任务（如安排和主持全球性会议），并向员工提供培训、指导以及定制的应用程序，帮助他们更好地完成这些任务。思科系统公司（Cisco Systems）通过“改变我们的工作方式”活动，让知识工人懂得如何利用新的个人信息技术。微软公司（Microsoft）动用了研究机构以及内部信息技术力量，以期提高“信息工作生产率”。除了各类科技公司之外，第一资本公司（Capital One）也已放手让其信息技术部门解决这一问题。雷神公司（Raytheon）的航天与航空系统（Space and Airborne Systems）事业部实施教育培训项目和政策，把公司员工变成了使用信息通讯工具的能手。
迄今为止，在改善个人信息管理方面，尚未出现最佳实践的范例。因此，拥有众多知识工人的公司应该不断尝试探索。要做好这门课，内部专家或许是可利用的最佳资源。经理们可以找出一个既非常重要又是知识密集型的工作或流程，然后观察其中效率最高和最低的员工的工作方法。或者，经理们可以直接询问公司中运用个人信息技术最好的员工，了解他们是如何工作的。最后要记住，技术不是万能的。知识工人还必须学会如何调整自己的行为、工作重点以及与各方的关系。知识毕竟是充满活力而又易于变化的东西，而信息交流既需要速度又必须把握分寸。知识工人的主要工作场所就是大脑。能管理好外部信息的员工，就能避免大脑这个内部环境出现混乱，从而保持最高效率。
——摘编自《让员工成为“IT玩家”》，哈佛《商业评论》2005年3月号
托马斯•达文波特：谁是管理创新英雄
2008-07-02
你的公司中有位英雄，他默默无名，然而正是他带来了优化管理的创新理念。
请注意，我们现在谈论的不是产品和服务，在这两个方面谋求创新的人自然也是公司的英雄，但他们从来不缺乏来自各方的高声颂扬。我们现在所谈论的英雄，是那些对管理创新做出贡献的人。他可能是第一个在走廊里说出“知识资本”（intellectual capital）这个术语的人，因为他相信知识资产能够产生竞争优势；也许他提到的是“实物期权”（real option），主张用它来矫正过分规避风险的投资分析；如果这个人在公司任职的时间足够长，对运作流程足够了解，那么他说出来的词语甚至可能是“全面质量管理”（total quality management）。
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在你的公司中，这样的创新英雄到底是哪些人呢？或许你早就认识他们。当你决定在年度报告的致辞中加入一些有关流程再造或平衡计分卡管理的内容时，他就是你要去求教的那位中层经理；当你犹豫不决，不知该聘用哪家咨询公司来解决电子商务方面的问题时，他就是能给你提供合适建议的经理，他仿佛对每一家咨询公司的优点和缺点都了如指掌；当你需要一个战略思想家来筹划一个专门项目时，他可能是你第一个想起的人。再想一想吧，他有可能刚刚交给你一份会议资料，里面讨论的是你曾表示过兴趣的话题。
你当然希望这样的人越多越好，但事实上这样的人简直是凤毛麟角。而且，因为新的管理理念对提高绩效、激励员工、使公司重焕生机等方面的作用比以往任何时候都更显重要，他们也变得比以往任何时候都更加紧俏。此外，在创新产品很容易就被迅速仿制的今天，不易照搬的管理创新便成为组织在竞争中脱颖而出的一个杀手锏。在这样的大背景下，你难道不应该多花些气力让你的管理创新英雄尽其所能、创造出更多价值吗？
——摘编自《寻找管理创新英雄》，哈佛《商业评论》2003年11月号