C.K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）

普拉哈拉德，密歇根大学商学院公司战略与国际商务教授，被誉为“当今在公司战略领域最具影响力的思想家”。
他是加里•哈梅尔的博士生导师，两人经常合作，文章多次获得《哈佛商业评论》年度最佳论文奖。他们合著的《为未来而竞争》（Competing for the Future）一书，曾被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。
普拉哈拉德：如何确定公司的核心竞争力
C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里•哈梅尔（Gary Hamel）作者：2008-07-02
要确定公司的核心竞争力，至少有三种检验方法可以利用。
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力，能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长就满足了这个条件。
最后一点，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。在20世纪60年代初期，JVC决定致力于打造录像带技术方面的核心竞争力，这一核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末，美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。
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几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础，不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产（OEM）“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
以克莱斯勒为例。与本田不同，克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱与现代（Hyundai）。1985年〜1987年，它外包的发动机从252,000台增加到了382,000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗？更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车以及丰田，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。
——摘编自《公司的核心竞争力》，哈佛《商业评论》2004年1月号
普拉哈拉德：什么是核心竞争力
C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里•哈梅尔（Gary Hamel） 作者：2008-07-02
核心竞争力是组织内部的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能，并把多种技术整合在一起的能力。比如，索尼公司的微型化能力、飞利浦公司的光介质专长就是两种核心竞争力。
然而，核心竞争力不仅牵涉到对各种技术进行整合，同时它还涉及对工作进行组织，并提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业表现明显，在服务业也是如此。花旗集团（Citicorp）率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。
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核心竞争力并不会随着不断利用而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着运用和共享的增多而增强。不过，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是开发新业务的动力。多元化经营和进军新市场，或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
以3M公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务（包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。
——摘编自《公司的核心竞争力》，哈佛《商业评论》2004年1月号