罗莎贝思・莫斯・坎特（Rosabeth Moss Kanter）

她经常为《哈佛商业评论》撰稿，共发表了13篇，并在1989～1992年间担任该刊主编。
坎特是全球最负盛名的管理作家之一，她撰写或与他人合作撰写了17本书，其中多本畅销，并多次获得各类奖项。2006年出版的Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End 被《纽约时报》评为商业畅销书，发表于1985年的《变革大师》（The Change Masters）是使她在管理界名声大噪的第一本书，该书曾被英国的《金融时报》评为20世纪最有影响力的商业书籍之一。
坎特合作创立了Goodmeasure 咨询公司，目前她的主要研究与咨询对象是全球性公司、医疗系统，以及其他寻求创新模式的组织。她担任多家公司CEO的顾问，她在公司战略与创新方面的思想理论也获得了广泛认同。作为一位杰出的管理学家，坎特经常出席各类国际会议，并与一些国家领导人在同一论坛发表演讲。
下一个重大趋势很简单，就是简单化。
对于任何曾经沿着这条路线走过几次的人来说，这都算不上什么新闻。数年来，强调专注、速度、优化流程以及寻找通用平台，一直是最佳企业的特色。互联网帮助我们去除了中间人的环节，并能让我们直接联系、即时反馈，而且信息的透明度也越来越高了。在设计领域，简洁的外观已经取代了繁复的装饰。
但是，简单化还不是标准，这就成问题了。即使人类的行为不会把它弄得更复杂，这个世界也已经够复杂的了。我们一直在为太过复杂付出代价，一直在创造——或者纵容——如此之多的品种，以至于人们很难将它们分门别类，此外，我们还一直在给这根链条添加很多环节，以至于没有人认为自己应该为整个系统负责，甚至没有人能完全理解这个系统。
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去年秋季的全球经济灾难就源于金融体系，因为这一体系已经变得异常复杂，以至于贷方无须为基本价值负责任。麦道夫（Madoff）的欺诈之所以得逞，就是因为他安插了一连串的中间人，从而掩藏了最终的资金运作人。有人认为，美国的卫生保健费用之所以非常高昂，原因就在于医生和病人之间存在复杂的保险体系。
公司添加太多东西——如变型产品、业务单元以及独立子公司——而又不去整合，这就为自己埋下了衰败的种子。它们把事情搞复杂了，导致了成本的上升比这些新业务潜在收益的增长更加迅速。
希捷科技公司（Seagate Technology）大约10年前接二连三的失败，部分原因就在于收购，那些收购只是简单的添加，没有进行整合，从而形成了准独立的业务单元，而每个单元都想“五脏俱全”。希捷科技公司的研发费用在业界是最高的，但研发生产率则是最低的。取代公司创始人担任首席执行官的史蒂夫•卢佐（Steve Luczo），领导了一场简化组织结构的扭转运动。现在，因为公司的复杂性使其成本再度上升，一度离开首席执行官职位的卢佐又回到了公司，再度做起同样的事情。
在好年景，不断添加的欲望会得到纵容，因为增长掩盖了低效。随着每一个变型产品都需要从管理上给予关注，公司便会增加行政管理人员，目的只是为了管理信息和进行监督。这也是公司随着规模扩大而遭遇规模不经济（diseconomies of scale）的原因所在——管理成本与生产成本的比率开始上升。
这个过程听起来就像美国汽车业的经历一样。通用汽车公司（General Motors）到底为什么要47个品牌呢？这是造成公司经理人工作负荷过重的原因吗？抑或是造成公司内部同类相残的原由？正当通用汽车不断亏损、不断流失现金，即使美国政府数十亿美元的救助资金很可能也不足以扭转颓势的时候，福特汽车公司（Ford）则走上了一条完全不同的道路。就在通用汽车奋力挣扎的时候，福特汽车公司启动了“一个福特”（One Ford）计划——将其国际性运营单元整合到一起，并简化其全球组织结构。2008年年初，虽然汽车行业陷入了水深火热之中，但福特汽车却赢利了，而且没有要求政府的救助。
天木蓝公司（Timberland）是以开发防水鞋起家的，这种产品后来在城市年轻人中风靡一时，从而造就了天木蓝公司在户外鞋类领域的领先地位。但是，公司不断大量增加鞋类和服装产品线，直至积累了数千个SKU（最小存货单位，也称为变型产品），组织结构也变得异常复杂。现在，作为一家时尚用品公司，天木蓝应对竞争的手段依然是增加变型产品。一个名为“发明工厂”（Invention Factory，简称iF）的研发单位试图在防水鞋和登山鞋一类产品上寻求重大突破，但与此同时，天木蓝公司则在增添最小库存单位，并不断将SmartWool一类的企业当作独立子公司购并进来。并不奇怪，经过4年的迅猛增长之后，天木蓝陷入了财务业绩不断下坠的境地。这一问题的解决方案就是要简化公司的组织结构，同时削减最小库存单位的数量，并专注于天木蓝公司擅长的领域。
经过15个季度的衰退之后，吉列公司（Gillette）用了将近一年的时间来削减最小库存单位，因为每个人都有充分的理由认为，自己部门的利基产品是必不可少的，尽管实际上并没有成效（比如说，为牙齿正畸的人开发的特殊牙刷）。最后，一个已经复苏而且利润可观的吉列公司被宝洁公司（Procter & Gamble）收购，而宝洁公司自身对增加最小库存单位也已经习以为常。但是，对于那些面对各种佳洁士（Crest）牙膏无法选择，不知道应该强调牙垢控制、美白还是预防牙龈疾病的消费者，宝洁公司开发出了Crest Pro，这种利润丰厚的产品将所有解决方案都整合到了一起。
Crest Pro的例证颇具启发意义。随着各家公司整肃混乱局面、简化组织结构，有些公司也会从中发现商机。如果其他所有人都遭受过分复杂之苦，那么，能够简化生活的产品和服务就一定有市场。

罗莎贝思·莫斯·坎特：“冗余原则”有助于传递信息
罗莎贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）作者：2009-03-09
在上个世纪，经理们发表讲话，然后让他们的助理把讲话内容通过邮局发出去，也许随后还会打个电话询问邮件是否收到。
21世纪的经理们发送电子邮件，并就此认为万事大吉：人们收到信息。人们采取行动。交易完成。
事实上，情况并非如此。
根据我的经验，领导者第一遍发出重要信息时，人们往往不会“领会”。他们并不是故意的，而是因为有太多的杂音，以及太多分散注意力的事。有很多点子的领导者发现，人们会等着看哪些点子要优先考虑，哪些点子要去采取行动，哪些点子领导者真的很在乎。
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我还发现，人们不会自动去阅读所有邮件，或把附件下载下来。他们阅读邮件的主题，看看是否应该阅读或下载。如果主题栏空缺，人们很有可能不读邮件内容。（我现在尽量把邮件的要旨写在主题栏里）
此外，即便人们听到什么，他们也不一定记得自己听到过。手头有好几个项目的忙人，也许会忘记某件事已经被讨论过，在会上又提了出来。领导者不能假定，说过了就一定被听到了。
因此，使用一下“冗余原则”（principle of redundancy）吧。如果信息非常重要，你要通过多种途径，以多种形式，多次发送。我知道，这看起来让人讨厌，不过键盘上的删除键用起来毫不费劲（意即很容易删除——译注）。我从不介意（过了一小段时间之后）收到很客气的后续跟踪，尤其是在很容易回复的时候。
至于演讲，要让标题引人注目，要多重复几遍标题，并且要让主题贯穿在以后的几次演讲中。
我不认为冗余就是浪费，我认为它给人们提供了关注的焦点。如果你想让每个人都阅读同一页东西，那就要以便利的方式，经常把这一页放在他们面前。
罗莎贝思•坎特：吉列CEO的对话风格
罗莎贝思•坎特作者：2009-02-03
如果公司对员工和公众封锁消息，那就会加重自己的财务压力和战略灾难。正如最近大量的丑闻所表明的那样，掩盖真相往往比犯错误更糟糕。而且，如果人们不了解所有的事实，那就无法解决问题。因此，领导者的第一个任务，就是要打开沟通的渠道，并且要从高层开始。
2001年2月，吉列公司CEO吉姆•基尔茨（Jim Kilts）在上任第一天，就举行了一次运营委员会的全体会议。他放映了一套内容详尽的幻灯片，介绍自己的风格和领导哲学。他期待公司业务主管和员工能够实事求是地管理，开诚布公地交流，拥有简洁明了的作风，并且能够团结协作。在题为“我的风格”的幻灯片上，醒目地写着这样一句话：“如果有什么事让你心烦，希望你能与我坦诚对话。”接着，基尔茨列出了在加入公司之前花费一个月的时间对公司所作的外部评估的结果——对吉列公司的长处和短处进行的详尽分析。他还计划几天后将这一结果向董事会报告。上任之初，基尔茨就立刻建立了多种沟通渠道：每周召开一次员工大会；每周由世界各地的所有经理人员进行一次业务回顾；每季度召开一次为期两天的高层经理外出会议（off-site meeting）；在公司内部网上设立董事长专页，任何员工都可以发帖子提问并能得到基尔茨的亲自回答；向那些他无法亲自前往的海外分支机构的管理人员发放他的谈话录音；召开员工圆桌会议。
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在基尔茨所采取的较受争议的措施中，有一项措施大大增进了吉列公司同事之间的开诚布公，并推动了沟通。这项措施就是将最高管理层的绩效数据曝光。公司CEO在自己的高层经理中间推行季度记分卡，而且在第一批记分卡完成之后，将结果公布出来让整个最高管理层看（刚开始是匿名公布），以便让所有人都了解自己和同事相比所处的位置。在公布完这些记分卡之后，高层经理们公开陈述自己下一季度的工作重点。保密和推卸责任等做法被抛进了垃圾桶，人们不可能再隐瞒信息。
吉列公司的内部交流，本质上已从个别汇报转变成了集体对话。管理人员告诉我，以前他们去参加会议，说完自己该说的话就离席而去。而在基尔茨掌权时，他们说完之后还要留下来回答问题。“他不想让自己或公司披上任何神秘的外衣。”一位高级经理说道。任何事情都可以公开质疑。
——摘编自《走出衰退时期的心理怪圈》，哈佛《商业评论》2003年7月号
罗莎贝思•坎特：衰退怪圈是如何形成的
罗莎贝思•坎特作者：2008-12-08
如果模仿托尔斯泰的说法，也许我们可以说“不幸的组织各有各的不幸”。如果不考虑细节，我们会发现，许多公司衰败及复苏的基本过程惊人地相似。事实上，在欧洲和北美的各行各业中，我发现了同样的模式。组织的各种病状——保密、指责、隔阂、回避、消极以及无助感——在公司的困难时期都会出现，并且会互相强化，最终导致公司陷入了一种死亡螺旋（death spiral）。要扭转下降趋势，CEO们需要深思熟虑，谨慎地处理每一种病状。
下面就是这种螺旋效应在一家我姑且称为“IEC”的企业起作用的情形。
IEC公司曾是一个高速发展的行业宠儿。然而，由于公司推出的一系列产品不受欢迎，市场正在萎缩，而公司的费用又明显过高，该公司开始走下坡路。与此同时，该公司最大的竞争对手却在同一个残酷的市场上不断壮大。如今，他们似乎是两种不同种类的“生物”。竞争对手怎么做都是对的，而IEC怎么做都是错的。一位分析师宣称，IEC与其这样生存，还不如破产了事。
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IEC试图通过推出两种创新产品东山再起。但是，这两种产品还是没能使公司摆脱死亡的阴影，因为人们把该公司所做的每一件事都视为衰弱的证明。IEC正被一个负面光环（negative halo）所笼罩。心理学家将光环效应（halo effect）定义为一种围绕着成功人士或组织的光环。事实上，当IEC处于上升时期时，公司的诸位创始人被奉为杰出的战略家；朝IEC滚滚而来的溢美之词使公司的产品更加抢手，并加强了公司的增长螺旋（growth spiral）。光环效应在当时掩盖了所有弱点，而如今则掩盖了IEC的所有优点。
当IEC公司连续几个季度公布了业绩衰退之后，公司领导人认为，他们可以通过劝说员工进一步削减费用并更迅速地推出新产品使公司恢复赢利。公司高层开始不断发号施令。然而，员工们用玩世不恭的态度来对待这种更为严厉的管制。一些员工开始尽可能地少做事，只是保持足够的出勤时间以获得年终奖金。管理人员则与公司决策保持距离，这样他们就可对外界宣称自己没有参与决策，自己对那些决策有异议，或者说其他部门的某个人应对那些决策负有责任。
随着问题不断增加，管理人员之间相互保密和隔阂的程度也在增加。人们倾向于互相指责或者互相回避。由于好事不出门，坏事传千里，并且坏消息比好消息要多，所以IEC的管理人员尽量不进行彼此沟通或与员工进行沟通。这倒不是说他们在故意掩盖问题；他们只是常常借口工作压力增大，认为有理由取消或推迟会议。
公司CEO要求管理人员专注于改善自己的绩效，并把绩效与他们的奖金挂钩。由于各部门领导强调要完成当前目标，公司实际上排除了跨职能或跨部门的项目。各部门对公司其他部门的状况更不了解，并且不再关心——或者过于关心，总是想像其他部门可能正在密谋侵吞他们正在萎缩的预算份额。最终，各部门之间出现了各种各样的重复劳动，每个部门都认为自己单独行事要比与其他部门协作更加容易。
员工的时间和精力日益耗费在自我保护而不是共同解决问题上。不同部门之间的藩篱开始增多。IEC公司的大多数高级经理坐在玻璃墙隔开的办公室里，相隔几英尺，许多人却声称对其他部门解决公司问题的方案毫不知晓。公司的CEO和CFO试图控制信息的传播。因此，尽管在危难时期IEC公司提高了汇报工作的要求，但正式会议以外的沟通却减少了。
所有高级经理坐在一起的现象越来越少见了。高级经理们找理由不去参加会议，因为剩下来的那些为数不多的会议，常常充斥着CEO的责骂和没有任何信息价值的汇报。没有人想提问题，因为提问题常常会引起怒气冲冲的争吵，各部门主管会指责其他主管给他们设置了障碍。这种行为后来演变成了一种在其他人指责你之前先指责别人的游戏。例如，IEC公司客户服务部主管就曾写了一份备忘录，列举了其他部门造成的却要由他的部门去解决的问题。由于组织中表现优秀的人不想被表现糟糕的人玷污了名声，那些销售业绩良好的部门的员工开始公开挖苦其他部门的同事。
拥有其他发展机会的管理人员正在离开公司。并不是所有的离职都会让人深感遗憾，有些高层主管离开是因为没有完成预期目标。不过，IEC现在不断招募新人来填补这些高层空缺，但是许多关键工作还是没有人做，因为高层经理们承担着双重职责，分不出精力。例如，公司的CIO（首席信息官）现在还负责监管营运部门。所有这些都增加了IEC的衰退势头。公司员工对工作之外的集体活动也缺乏兴趣，以至在公司的一次社交活动中CEO不得不命令其直接下属参加。
为了应付衰退，IEC公司掉进了批发负载的陷阱，这种现象在处于困境的公司中很常见。每当快到季度末的时候，IEC公司就为了减少库存而向分销商提供促销性的交易。这是短期解决销售量下降的简单办法，但这种做法比较急功近利，会使局面雪上加霜。降价减少了营销费用，从而又加重了IEC对促销性交易的依赖。而且客户们知道，他们可以一直等到季度末，以便得到更好的交易。IEC的管理人员感到自己别无选择，只能继续打折。谈判的劣势又进一步削弱了IEC不断变弱的地位。
公司处于这样的弱势地位反映了一种被心理学家称为“习得性无助”（learned helplessness）的现象。这一术语是由宾夕法尼亚大学的马丁•塞利格曼（Martin Seligman）发明的。IEC公司的许多人都开始感到，自己没有能力改变公司的命运。于是，他们变得情绪低落。公司CEO抱怨说，自己不得不搜肠刮肚地想出所有好点子。他越是抱怨，其他人就越是觉得他们想不出好主意，因为他们的主意已经事先被认定不是什么好点子。管理人员制订较低的目标，以保证自己可以达到。IEC的一个部门尝试一种曾经使销售额翻番的新销售方法，但是其他主管人员在自己的计划中写下低得多的数字，以防新方法不起作用。这种现象可以看作是“成功者的自大”的反面——“平庸者的胆怯”。每一个抉择对于它的决策者来说都是合乎逻辑的，但加在一起，却成了一个使人们感到无能为力的系统；并且，衰退的怪圈仍在继续。
——摘编自《走出衰退时期的心理怪圈》，哈佛《商业评论》2003年7月号
罗莎贝思・莫斯・坎特：创新中的经典陷阱
罗莎贝思・莫斯・坎特作者：2008-08-19
登载于本刊2006年11月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版2006年11月号
这些年，创新成为领导者谈论最多的一个词，不过，它总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环。坎特在文中写道，大约每6年左右（也就是公司一代领导者的平均任职时间），创新就会被重新发掘出来，被领导者奉为圭臬。但屡见不鲜的是，在立志创新的豪言壮志发表后，创新团队成立后，公司接下来的行动却没有跟上，成果廖廖无几，最终，创新团队也在削减成本的压力下被解散。
坎特首先归纳了创新高潮出现的原因：它是与大规模的竞争浪潮紧密相连的。在过去25年里，全球至少有过4次大规模的竞争浪潮，也导致了4次大规模的创新浪潮。第一次发生在1990年代末和1980年代初全球信息化时代出现之际，第二次发生在1980年代后期大规模收购风起云涌的时候，第三次与1990年代的网络浪潮同步，而第四次创新浪潮则是在网络公司倒闭和全球性经济衰退之后出现的。
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公司的每一代领导者都以同样的热情追新求异，而他们也面临着同样的考验，可能犯下同样的错误。坎特根据其二十多年对创新的研究，总结了企业在创新方面最有可能犯下的4类经典性错误：目标太高与视野太窄的战略性错误，企业内部控制过严的流程性错误，创新业务和成熟业务之间联系过松或分拆过急，领导力太弱或领导技能太差。只要犯下任何一类错误，企业都很可能在创新方面遭遇失败。
针对这4类经典性的创新陷阱，坎特提出了相对应的4种制胜之道：战略纠错、流程纠错、组织结构纠错、领导技能纠错。在战略方面，要扩大搜寻范围、拓宽眼界，领导者可以创造一个“创新金字塔”，制定分别在“顶层、中间、底座”三个层面上奏效的创新策略，保证创新活动在公司里广泛而有效的开展。在流程方面，要提高公司计划和控制系统的灵活性，给创新活动在资源分配上以更多的支持。在组织结构方面，要加强创新业务和成熟业务之间的联系与渗透，创新者与主流业务管理者之间应该定期开展建设性对话。在领导技能方面，要注重领导者的人际交往能力，为创新者营造合作性氛围。要取得成功的创新，坎特还认为领导者必须肯花时间向过去学习，并在成熟业务的深入挖掘和新业务的开拓之间保持合理的平衡。
罗莎贝思・莫斯・坎特：走出衰退时期的心理怪圈
罗莎贝思・莫斯・坎特作者：2008-08-19
登载于本刊2003年7月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版2003年6月号
如何走出衰退，是许多公司在一定的发展阶段可能会面临的难题。坎特指出，企业的衰退往往并不是由一个因素引起的，而是与组织内各种决策、行动和领导者所做的承诺密切相关，并且是这些因素日积月累的结果。企业在陷入衰退后，往往容易陷入一种“下滑怪圈”——在公司遭遇最初的打击之后，不同部门之间的人开始相互指责、相互嘲弄，由此造成的紧张局面削弱了合作，并很快演变成部门的自我保护主义；然后，如此形成的内部隔阂造成了程度更高的相互保密，公司内无法采取协调一致的行动，加大了实施变革的难度。最后，消极情绪蔓延开来，公司遏制下滑趋势的难度越来越大。
然而，也有不少企业在领导者的带领下走出了困境，坎特研究了20多起这样的案例。一般的管理学者认为这些企业能成功地实现逆转，是因为领导者有效的财务与战略决策，坎特则有其独到的观点：除了明智的财务和战略决策外，这些企业的领导人还通过增加沟通、合作以及相互尊重恢复了员工的信心，最后扭转了企业的下滑。
坎特认为，针对人们陷入的心理怪圈，这些领导者具体的做法是以对话代替信息封锁和责任推卸，以尊重代替指责和挖苦、以合作取代回避和部门保护主义、以主动精神取代消极和无能为力。这些看上去都是一些比较基本的管理举措，但是作者认为它们非常有效，她以吉列（Gillette）、英国广播公司（BBC）等公司为例，描述了如何利用这些干预措施让公司摆脱快速下滑的趋势，使公司重新走上了健康发展的道路。她特别强调领导力是企业扭亏过程中最为重要的因素，指出领导者需要激励各个级别的员工，而能否帮助员工恢复信心是对领导能力的真正考验。