亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）

亨利•明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，无论他自己是否承认。明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击，他和商学院的渊源在某种程度上相当出人意表。
在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前，他在多伦多的麦吉尔大学学习机械工程。明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”。1988年至1989年间，他曾经担任战略管理协会主席，就在他的领导地位得到肯定之后，他却宣布了战略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充满了悖论，他因此获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。
明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。
体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年，明茨伯格写道，企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制度已经过时了，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退，新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为“临时委员会组织”（adhocracy）以区别于“官僚组织”（bureaucracy）。
传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格大不以为然，他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针，战略方针虽然还没有被完全淘汰出局，但他在《战略性计划的沉浮》（2000）中已经宣布了它的死亡，战略性计划的失败是不可避免的，因为战略和计划是矛盾的对立面：战略是综合，计划是分析。战略经常会伤害人们的决心，扭曲人们对未来的设想。明茨伯格对管理学教育，尤其是MBA教育，也颇有微词，他广为流传的一句名言是：“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。”他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他曾经说过，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明：“本人不能胜任管理工作。”他的批评言论都收集在《管理者，而非MBA》（Managers Not MBAs，2004）一书中，他说：“坐在教室里学不到领导一个企业的方法。”领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应，他们试图将管理学转化为一门科学，或者是一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。
商学院教的是商业管理上的各种功能，而不是管理实践本身，它们向学生反复灌输狭隘的，唯利是图的思维方式，漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源，而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满，他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目——国际实践管理教育（IMPM，International Masters in Practicing Management），这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。
明茨伯格曾数次受邀来华举办讲座，他认为：“MBA在中国起步要比美国等发达国家晚得多，完全可以从正确的道路开始。” 明茨伯格对MBA教育的批判在中国的管理界和教育界引起了不小的反响，在MBA办学方兴未艾的势头里，明茨伯格石破天惊的言论至少开拓了一个思考的空间。
明茨伯格是性情中人，他决不掩饰自己对某些行业的反感，比如他在《我为什么痛恨坐飞机》（2001）里对航空公司极尽嘲弄挖苦之能，他说他并不在乎坐飞机，他讨厌的是航空公司和机场，它们自诩拥有一流的管理水准，承诺保证顾客的舒适，但实际上，空中旅行是种折磨，无论是像“沙丁鱼”一般挤在经济舱还是在头等舱里“备受照顾”。他也指责如今的企业受大股东们的利益驱使，已经普遍地失去了社会责任感，明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章，在股票业绩面前，所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。
亨利•明茨伯格：高管对什么信息情有独钟
亨利•明茨伯格作者：2009-04-03
人们普遍认为，高级管理者需要综合性的信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。不久前，全面信息系统（total information system）这个术语在管理文献中随处可见。传统看法认为，管理者位于一个正规的层级系统（hierarchical system）的顶点。为了与这种看法保持一致，管理者都从一个庞大的综合管理信息系统获得所有的重要信息。
但是近来，这些庞大的管理信息系统不灵了，因为管理者根本不利用这些系统，他们的热情已经逐渐消退。如果我们看一看管理者实际上是如何处理信息的，就能明白个中原因了。
事实上，与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。请看下面的数据：在英国的两项研究中，管理者和其他人口头交流的时间分别平均占他们时间的66%和80%。在我对五位美国首席执行官的研究中，这种比例是78%。
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这五位首席执行官把处理邮件当成一种不必要的负担。一位首席执行官星期六上午来，仅用3个小时便处理了142封邮件，“处理掉了所有的东西”。这位经理看了看整个星期收到的第一份邮寄来的信件——一份标准的成本报告，便随手把它放到了一边，说道：“我从来不看这种东西。”
在我为期5个星期的研究中，这五位首席执行官对自己收到的40份例行报告中的2份，以及104种期刊中的4项报道立刻做出了反应。大部分期刊，他们只用几秒钟浏览了一下，几乎都是例行公事地翻一翻。在我对他们进行观察的25天中，这几位身处具有相当规模的大型组织的首席执行官，主动地写了——不是回复他人的来信——总共25封邮件。
对这些首席执行官收到的邮件所进行的分析，揭示了一个有趣的事实：只有13%的邮件是马上就能发挥作用的。因此，现在我们又有了另一个谜团：没有多少邮件能提供当前的有用信息，如竞争对手的行动、政府立法者的倾向，或者昨晚电视节目的收视率。然而，正是这些信息驱动着管理者，打断他们的会议，让他们重新安排工作日程。
请看另一个有趣的发现：管理者似乎对“软”信息情有独钟，特别是小道消息、各种传闻和猜测。这是为什么呢？原因是这些信息很及时，今天的小道消息也许就是明天的事实。例如，某人给经理打电话，想告诉他有人看到公司的最大客户正在与公司的主要竞争对手一起打高尔夫球，但是经理错过了这个电话，那么他可能会在下一季度的报告中看到销售额大幅度下降。不过，到那个时候一切都太晚了。
想要评估管理信息系统提供的传统的综合的“硬”信息的价值，请考虑信息对管理者的两个主要用途：识别问题和机会，以及形成心智模式（例如，组织的预算系统是如何运作的，客户是如何购买产品的，经济形势的变化对组织有何影响）。证据表明，管理者在确定决策情境和形成心智模式时，依据的并不是管理信息系统提供的综合信息，而是一小部分特定的数据。
研究过罗斯福（Roosevelt）、杜鲁门（Truman）和艾森豪威尔（Eisenhower）三位总统收集信息的习惯的理查德•诺伊施塔特（Richard Neustadt）说过这样的话：“帮助一位总统看清个人风险的不是那种笼统的信息，不是总结材料，不是调查报告，也不是一大堆混杂的枯燥无味的资料。让他看清所面临问题的真相的，是他脑子里整合在一起的零碎的具体细节。为了帮助自己，他必须尽量广泛地获得与总统利益和关系有关的各种事实、见解以及小道消息。他必须成为获得自己信息的主宰。”
管理者对口头媒介的重视产生了两个要点。第一，口头信息储存在人们的大脑里。只有当人们把这种信息写下来，才能储存在组织的文档中——不管是在铁柜里还是在磁带上，而管理者显然不会把他听到的大部分内容写下来。因此，组织的战略数据库并不在计算机的存储器里，而是在管理者的脑子里。
第二，管理者对口头媒介的广泛利用有助于解释他们为什么不愿意把任务委派给别人。他们似乎不能够把某个“档案”交给下属，因为他们必须花时间“转储信息”，即把所有的相关情况告知下属。但是，这样做可能要花很多时间，管理者也许发现还不如自己亲自做来得更容易些。因此，他们自己的信息系统害得他们陷于“授权的两难境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作时不能向下属充分介绍情况。
——摘编自《管理者的工作：传说与事实》，哈佛《商业评论》2004年1月号
亨利•明茨伯格：高管对什么信息情有独钟
亨利•明茨伯格作者：2009-04-03
人们普遍认为，高级管理者需要综合性的信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。不久前，全面信息系统（total information system）这个术语在管理文献中随处可见。传统看法认为，管理者位于一个正规的层级系统（hierarchical system）的顶点。为了与这种看法保持一致，管理者都从一个庞大的综合管理信息系统获得所有的重要信息。
但是近来，这些庞大的管理信息系统不灵了，因为管理者根本不利用这些系统，他们的热情已经逐渐消退。如果我们看一看管理者实际上是如何处理信息的，就能明白个中原因了。
事实上，与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。请看下面的数据：在英国的两项研究中，管理者和其他人口头交流的时间分别平均占他们时间的66%和80%。在我对五位美国首席执行官的研究中，这种比例是78%。
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这五位首席执行官把处理邮件当成一种不必要的负担。一位首席执行官星期六上午来，仅用3个小时便处理了142封邮件，“处理掉了所有的东西”。这位经理看了看整个星期收到的第一份邮寄来的信件——一份标准的成本报告，便随手把它放到了一边，说道：“我从来不看这种东西。”
在我为期5个星期的研究中，这五位首席执行官对自己收到的40份例行报告中的2份，以及104种期刊中的4项报道立刻做出了反应。大部分期刊，他们只用几秒钟浏览了一下，几乎都是例行公事地翻一翻。在我对他们进行观察的25天中，这几位身处具有相当规模的大型组织的首席执行官，主动地写了——不是回复他人的来信——总共25封邮件。
对这些首席执行官收到的邮件所进行的分析，揭示了一个有趣的事实：只有13%的邮件是马上就能发挥作用的。因此，现在我们又有了另一个谜团：没有多少邮件能提供当前的有用信息，如竞争对手的行动、政府立法者的倾向，或者昨晚电视节目的收视率。然而，正是这些信息驱动着管理者，打断他们的会议，让他们重新安排工作日程。
请看另一个有趣的发现：管理者似乎对“软”信息情有独钟，特别是小道消息、各种传闻和猜测。这是为什么呢？原因是这些信息很及时，今天的小道消息也许就是明天的事实。例如，某人给经理打电话，想告诉他有人看到公司的最大客户正在与公司的主要竞争对手一起打高尔夫球，但是经理错过了这个电话，那么他可能会在下一季度的报告中看到销售额大幅度下降。不过，到那个时候一切都太晚了。
想要评估管理信息系统提供的传统的综合的“硬”信息的价值，请考虑信息对管理者的两个主要用途：识别问题和机会，以及形成心智模式（例如，组织的预算系统是如何运作的，客户是如何购买产品的，经济形势的变化对组织有何影响）。证据表明，管理者在确定决策情境和形成心智模式时，依据的并不是管理信息系统提供的综合信息，而是一小部分特定的数据。
研究过罗斯福（Roosevelt）、杜鲁门（Truman）和艾森豪威尔（Eisenhower）三位总统收集信息的习惯的理查德•诺伊施塔特（Richard Neustadt）说过这样的话：“帮助一位总统看清个人风险的不是那种笼统的信息，不是总结材料，不是调查报告，也不是一大堆混杂的枯燥无味的资料。让他看清所面临问题的真相的，是他脑子里整合在一起的零碎的具体细节。为了帮助自己，他必须尽量广泛地获得与总统利益和关系有关的各种事实、见解以及小道消息。他必须成为获得自己信息的主宰。”
管理者对口头媒介的重视产生了两个要点。第一，口头信息储存在人们的大脑里。只有当人们把这种信息写下来，才能储存在组织的文档中——不管是在铁柜里还是在磁带上，而管理者显然不会把他听到的大部分内容写下来。因此，组织的战略数据库并不在计算机的存储器里，而是在管理者的脑子里。
第二，管理者对口头媒介的广泛利用有助于解释他们为什么不愿意把任务委派给别人。他们似乎不能够把某个“档案”交给下属，因为他们必须花时间“转储信息”，即把所有的相关情况告知下属。但是，这样做可能要花很多时间，管理者也许发现还不如自己亲自做来得更容易些。因此，他们自己的信息系统害得他们陷于“授权的两难境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作时不能向下属充分介绍情况。
——摘编自《管理者的工作：传说与事实》，哈佛《商业评论》2004年1月号
亨利•明茨伯格：管理者不是规划者
亨利•明茨伯格作者：2008-11-03
对于管理者，人们一向认为：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。关于这一论点的证据不胜枚举，但没有一个证据能证明这种论点。
事实上，许多研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。
请看如下证据：我研究了5位首席执行官，他们所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每48秒从事1项活动。首席执行官和领班的工作节奏都极快。首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。工间喝咖啡休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。
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一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。
我所研究的首席执行官与别人进行的面谈，有93%带有特定的目的。这些首席执行官只有1%的时间用于一些随意性的视察。368次面谈中只有1次不牵涉到特定的问题，因此可以被叫做总体规划。另一名研究人员发现：“不止一名管理者说，他从一般交谈或其他无目的的个人交流中获得了重要的外部信息。”
这是传统观点所描述的规划人员吗？绝对不是。管理者只不过是在应对工作中的压力。我发现，我研究的首席执行官会放下自己手头上的许多事情，如经常在会议结束之前离开，或者中断他们的案头工作，把下属叫进办公室。有一位总裁不仅把他的办公桌放在他能看到长长的大厅的位置，而且在独自一人的时候让办公室的门敞开着，表示下属可以随时进去打断他的工作。
显然，这些管理者希望促进当前信息的流动。但更重要的是，他们似乎受到了工作负担的制约。他们重视自己时间的机会成本，时刻想着自己的职责，如答复来信、接听电话等等。管理者似乎总是被可以做的事情和必须做的事情的可能性所烦扰。
当管理者必须做出规划时，他们似乎不知不觉地在日常活动的框架内进行，而不会到组织的度假山庄花两周时间进行某种抽象的思维活动。我研究的首席执行官，计划似乎只存在于他们的脑子中，是一些灵活而又常常具体的意图和打算。尽管传统文献把管理者描绘成善于思考的人，但管理工作并不能培养出深思熟虑的规划人员；管理者只是对各种刺激做出反应，他们受自己工作的制约，宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。
——摘编自《管理者的工作：传说与事实》，哈佛《商业评论》
亨利•明茨伯格：IBM全靠郭士纳吗
亨利•明茨伯格作者：2008-09-03
人们认为，每一家出现问题的企业都需要新的领导力，更多的领导力。但是我认为，许多企业已经拥有了太多的领导力。它们需要减少一些领导力，也许需要一种更为古老的领导力：恰到好处的领导力（just enough leadership）。
几年前，我在《财富》杂志上看到，郭士纳（Lou Gerstner）在4年之内为IBM的股东增加了400多亿美元的价值。我不禁感到疑惑：全靠他一个人吗？当我在《哈佛商业评论》读了加里•哈梅尔（Gary Hamel）讲述郭士纳到底是如何取得成功的文章（Waking Up IBM，2000年7/8月号）后，我至少在IBM进军电子商务领域上看到了一个不同的故事：一名有了一个构想的程序员碰到了一位开明的主管，这位主管不只关心预算，还具有远见卓识，他们一起建立了一个团队，使IBM进入了电子商务领域。郭士纳在其中扮演了什么角色呢？当他第一次听到这项提议时，他给予了鼓励，仅此而已。他并没有设定方向，而是对别人设定方向给予了支持。他所表现出的是较少却又适度的领导力。这就是恰到好处的领导力！
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那么我们怎样才能鼓励恰到好处的领导力呢？对于新手来说，不要再把领导和管理割裂开来。我们都知道，不进行领导的管理者令人生厌，让人沮丧。同样，不进行管理的领导者高高在上，成为孤家寡人。因此我们不应当将领导力束之高阁，而要让领导力融入到组织的每个层面，融入到各级经理甚至员工中去。任何一个有想法、有进取心的人都可以成为领导者，就像上述IBM故事中的那些员工一样。
接下来，我们应当让追随者参与到领导者的选拔过程中。真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力。然而，有多少公司在选拔领导者时让员工发表意见呢？我所知道的只有一家，该公司也的确非常成功：它就是麦肯锡公司（McKinsey & Company）。麦肯锡的各位资深合伙人通过不记名投票方式选出任期三年的董事总经理。麦肯锡向它的任何一个客户推荐过这种方法吗？
最后，让我们认识到敬业的重要性。要想让其他人敬业，领导者首先自己要敬业。他们默默地、认真地投身到自己的行业，自己的公司，自己的工作中；他们会留在公司对自己的行为结果负责到底，而不是时刻准备另攀高枝。正是这一点使他们赢得下属的尊重，并因而让下属也兢兢业业。
这样的领导者对公司的关心远多于解决问题，与员工的交流沟通远多于对他们的控制，以身作则远多于做出决策——在很大程度上领导者获得的报偿以及员工留任率就是很好的证明。这些领导者不会高高在上，他们的身影随处可见。我们不厌其烦地谈论知识工人和组织网络，却总是沉醉于高高在上的管理方式。一个位于组织网络顶端的管理者，其实已经脱离了该组织。
——摘编自《少一点领导》，哈佛《商业评论》2005年5月号
亨利·明茨伯格：战略可以自然形成
2008-04-14
我的观点很简单，出奇地简单：战略既可以预先制定，也可以自然而然地形成。几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个有意规划的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。这种排序简直是完美无缺，为什么还有人想另辟蹊径呢？我们的陶艺人正在她的工作室里，想用陶泥制作一个薄薄的浮雕式作品。随着转盘的旋转，紧贴在转盘上的陶泥呈现出圆形。一个念头突然闪过，为什么不做成一个圆柱型花瓶呢？一个想法导致另一个想法，最终形成了一个新的模式。也就是说，行动推动思考，战略自然生成。
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我们再来看一个现场销售的情境。一位销售人员去拜访客户，因为产品还存在一些问题，于是双方一起做了几处修改。销售员回去之后，成功地做了相应的产品变更。又经过两三个回合之后，产品问题最终全部得到解决。就这样，一个新产品诞生了，并最终打开了一个新的市场，公司的战略路线也因此发生了改变。事实上，大多数销售人员并没有上述销售员或者陶艺人那么幸运。在只有一名成员的组织中，战略执行者就是战略制定者，所以创新可以既快又顺利地融入战略当中。但是，在一个大企业里，创新者不仅必须说服众多同事接受这个想法，而且要越过十来个层级才能向战略决策者游说。当然也有一些销售人员可以自行其是，为了满足顾客的需求而修改产品，并说服工厂的特别工作小组予以生产。此时，他们实际上是在奉行自己的战略，或许没有人关注，也没有人在意。有时，他们的创新也会引起注意，但那可能是几年之后的事情，那时公司的主导战略已经失败，管理层正在摸索新路子，于是这个销售人员的战略被推而广之，成为整个组织的主导战略。这个故事太离谱？一点也不。我们都听过这样的故事，但是因为我们的眼睛只愿意看到我们所相信的东西，所以只要我们相信战略是必须事先规划好的，我们就不大可能领会这些故事的真正含义。
——摘编自《战略手艺化》，哈佛《商业评论》2006年４月号
亨利·明茨伯格：制定战略：向手艺人学习
2008-04-14
一提到战略规划，出现在我们脑海中的很可能是这样一个层次分明、有条不紊的场景：一位或者一群高级经理，坐在办公室里制订行动方案，其他所有人遵照该方案来执行。这一场景的主题是推理：理性控制，对竞争对手、市场以及公司的优劣势进行系统分析，把这些分析结合起来就能产生清晰、明确而又成熟的战略。我们再想象一下以做手艺的方式制定战略，就会出现一个截然不同的场景。这两个场景之间的差别，就好比手艺之于机械化。手艺令人联想起传统技艺、专注以及对细节的完美把握。浮现在脑海中的，更多的不是思考和推理，而是自身的参与——是工匠与材料之间那种水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。战略的制定与执行融合在一个流动的学习过程中，通过这个学习过程，富于创意的战略得以发展成形。我的观点很简单：手艺式场景能更好地描述有效战略的形成过程；而规划式场景尽管流传深广，实际上却歪曲了这一过程，误导了那些毫无保留地接受这种方式的组织。
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如果我们把手艺人当做只有一个人的组织，就会看到她同样必须解决战略家所面临的重大挑战：深入了解组织的能力，以便深入地思考组织的战略方向。从单个人的视角来思考战略的制定，抛开战略咨询行业套用的条条框框，我们会对战略在公司内部的形成过程有所了解。就像陶艺人必须掌控她的手艺一样，管理者也必须像做手艺一样来制定战略。陶艺人一坐到转盘前，心思就放在了面前那团陶泥上，但同时她也意识到自己是坐在过往的经验与未来的前景之间。她清楚地知道过去有哪些东西可行，有哪些东西不可行。她对自己的作品、能力和市场都非常熟悉。作为一名手艺人，她是在感觉这些东西，而不是在分析这些东西；她的知识是“隐性的”。当她动手制作陶艺的时候，所有这些都在她的脑海中盘旋。转盘上出现的作品，既可能沿袭过去的风格，也可能突然转换成另外一种格调。即便如此，“过去”仍然在发挥其影响，把余威投射到未来的作品之中。在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们手中的陶泥。就像陶艺人一样，管理者站立在公司昔日的能力与未来的市场机会之间。假如他们是真正的手艺人，那他们就应该像陶艺人熟悉陶土一样熟悉自己手头上的工作。这就是战略手艺化的精要所在。
——摘编自《战略手艺化》，哈佛《商业评论》2006年４月号
分析和计划得不出战略——专访管理大师亨利·明茨伯格
易学君作者：2006-04-01
我们企业界的战略思维，似乎被战略大师迈克尔·波特一个人的观点左右了。管理者谈到战略时，不摆一摆波特的“五力模型”，不提一提波特的“总成本领先、差异化和专一化”，似乎就显得自己是个旁门左道。 不可否认，波特的框架对我们分管逻辑、分析、数字的左半脑具有强烈的吸引力。然而，另一位管理界的巨人，在经理人角色、企业战略和管理教育等领域都做出过开创性贡献的明茨伯格却告诫我们，完美和漂亮的框架很可能只反映了事实的一半真相。 明茨伯格认为，战略包含五个方面，波特心目中的战略，只是这五个方面中的一个方面，也就是企业在市场中的位置，即定位。战略还有其他的四种解释：计划、模式、视角和计谋。 波特认为，战略可以利用“五力模型”或者价值链等工具，经过分析和推理得到。但是明茨伯格认为，战略是在学习和尝试中产生的，是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的；波特的方法，过于强调分析，而低估了学习对于战略形成的重要作用。

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基于这一观点，明茨伯格认为要制定出有效的战略，管理者必须走出自己的办公室，和员工交谈，和顾客交谈，了解周围在发生什么，并把所得到的信息进行综合，而不是待在办公室中，对着一大堆的数据和报告苦思冥想，试图靠分析和推理找到“绝妙”的战略。他说：“办公室是制定战略最糟糕的地方。” 与亲自制定战略相比，管理者更主要的任务是创造一个能够让有效的战略脱颖而出的良好环境。这个工作，对管理者来说，反倒更重要甚至更困难。如果企业的CEO把制定战略的任务交给咨询公司，那么“企业就应该炒这个CEO的鱿鱼”。
画一张组织运作图
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）卢多·范德海登（Ludo Van der Heyden）作者：2003-11-01
组织结构图已经变得毫无意义了，用它来“看”一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。过去几年来，本文作者一直尝试用一种新方法来绘制、观察组织结构。他们将这一方法称为“组织运作图”（organigraph）。 通过为10多家公司绘制组织运作图，作者发现，在说明企业的性质——企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨怎样进行最佳经营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。

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组织运作图有4个基本组织形式。第一个形式是“集合”（set）。每个组织都是由机器、员工等各种物件、个体组成的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是在一起而已。例如，仓库里存放的零配件就是彼此独立的物件。第二个形式是“链条”chain）。组织的存在并不是为了存放集合，而是为了联系。例如汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户。第三个形式是“中枢”（hub）。中枢是一个协调中心，是任何一个真实或虚拟上的人员、事物或信息流动的交汇点。第四个形式是“网络”（web）。作者提醒我们，现在是网络时代，不同的节点——不管是人员、团队、计算机还是其他什么——都会以各种方式联系在一起。 当你试着用集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，绘制出来的图形可能形态各异。与排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况绘制图像，充分发挥想像力。事实上，组织运作图还可以包含除集合、链条、中枢和网络之外的图形，只要这些图形能表达一定的意义就行了。 链条、中枢、网络和集合这4种形式在大多数组织中都可以找到，而且这几种形式互相交叉，彼此配合，甚至可以相互嵌套。在无国界医生（Me玠ecins Sans Frontie`res）组织的组织运作图中，我们可以看到这些形式的嵌套，集合里面有着中枢，而中枢里面又有中枢。此外，企业的核心竞争力也可以视为组织的中枢。 不同组织形式表示不同的管理哲学。在集合中，管理人员的工作是监管；在链条中，管理人员的工作是命令。只有到了中枢和网络这一步，管理层才会从高高在上的位置走下来。在中枢里，管理人员的工作是召集；在网络中，管理人员的工作则是联系。 组织运作图可以让我们一种新的视角来审视组织，也敦促我们重新认识管理在组织中的角色。公司要想在当今的经济环境中茁壮成长，就必须让管理走下结构图的顶部，站到它应该站的地方，比如在中枢中它可处在中心，在网络中它可遍布于各处。我们应当认识到管理实质上是组织的仆人，是为组织服务的，而并不是组织的目的。
战略手艺化
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg）作者：2006-04-01
在大多数人眼里，战略类似于规划。不过，明茨伯格认为战略也是一门手艺，制定战略就如同做手艺一样，手艺化方式能更好地描述战略的实际形成过程。 几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分，并且普遍认为思想必须独立于（且领先于）行动。但是，事实上，人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透，聪明的战略人士应该很明白这一点。 那么，战略的形成到底是怎样的？战略变革的模式是怎样的？领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系？明茨伯格领导的麦吉尔大学研究小组经过13年研究得出了以下结论。

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战略的形成 通过观察陶艺人的制作过程以及对众多企业的跟踪研究，作者认为：战略可以自然生成，战略从学习中来。假如战略纯粹是规划的结果，那么战略一经制定出来，就排除了学习的可能。而很多战略往往是自然生成的，人们采取一个又一个行动，并对每个行动结果做出反应，在反馈的基础上学习和改进，于是最终形成某个模式。当组织高管发现了这个模式，进而予以正式确认，它就会成为一项有明确意图的战略。 在实践中，制定战略都是靠两条腿走路，既有深思熟虑，又有自然生成的成分。纯粹依靠规划就会排斥学习，完全依靠自然生成也就否定了控制。最为有效的战略往往是把思考与控制、灵活性与组织学习结合在一起。战略变革模式 传统的战略管理观认为变革必须是连续的，即组织随时在调整和适应。这个观点的可笑之处在于，战略这个概念的基础恰恰是稳定性，而不是变化。 战略制定中存在着一个根本性矛盾，即必须在稳定性力量与变革力量之间进行调和。一方面要保持业务专注，另一方面又要随着环境变化进行调整和适应。组织解决这两种矛盾力量的办法是交替进行。在任何组织中，你都能发现明显的稳定期和变革期。另有一些更具创造力的组织，它们的变革模式表现出均衡分布的集中期与发散期。但不管是哪一种变革模式，组织都必须及时区分推动变革与维持稳定的基本力量，并且用交替进行的方式实现两者之间的协调。如何管理战略 战略制定者不仅是一名设计师，同时也是一个模式识别者，他们既要创建战略，也要发现潜在的战略模式。 首先就是对稳定性进行管理。高管的大部分时间不应当用来制定战略，而是应当设法使整个组织高效地执行已有的战略，重要的不是推动变革，而是知道何时推动变革。 其次是要洞察非连续性。外部环境的变化只有极少数是剧变，更多的是微妙的不连续性变化。所以管理者大多数时间是按照既定的战略取向进行管理，但又要洞察偶尔出现但真正重要的非连续性变化。 再次是要亲自了解业务。用做手艺的方式制定战略需要第一手经验。那些认为可以依靠正式的规划方法创建战略的管理者，肯定是对业务不够熟悉，或者缺乏创造力。 还有就是要对模式进行管理。管理战略的关键就是要能够发现正在酝酿中的模式，并且帮助它们发展成形。 最后就是要协调变化与连续性。播种有时，收获亦有时。作为模式识别者，管理者必须弄清在什么时候应该遵行既有的战略，什么时候应该鼓励破旧立新。
少一点领导
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）作者：2005-05-01
人们一般认为，每一家出现问题的企业都要补充新的领导力，更多的领导力。然而明茨伯格认为，许多企业实际上已经拥有了太多的领导力，相反他们需要减少一些领导力，甚至也许应当采用一种更为古老的领导方式：恰到好处的领导力。 要鼓励恰到好处的领导力，首先不应当将领导力束之高阁，而要让领导力融入到组织的每个层面；接下来，在选拔领导的过程中应当聆听员工的意见，因为真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力；最后，要认识到敬业的重要性，要想让其他人敬业，领导者首先自己要敬业。
管理者的工作：传说与事实
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）作者：2004-01-01
自从亨利·法约尔（Henri Fayol）于1916年首次提出规划、组织、协调和控制这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。我的研究发现，关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。 传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。 传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责。

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传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。 传说四：管理是，或者至少正在很快成为，一门科学和一门专业。事实四：管理者的计划都深藏在他们的脑子里。 我将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了3种人际角色（interpersonal roles），这三种人际角色又产生了3种信息角色（informational roles）；这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色（decisional roles）。 人际角色 第一种角色是名义首脑（figurehead）角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。管理者还要对他们单位员工的工作负责,他们在这方面的行为构成领导者（leader）角色。第三种是联络者（liaison）角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。 信息角色 由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。下面3种角色描述了管理工作的信息层面。 作为监听者（monitor），管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。 在传播者（disseminator）角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。 在发言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息传递给外部人士。 决策角色 作为单位的神经中枢，只有管理者掌握着全面的最新信息，能够做出决定单位战略的一系列决策。以下4种角色把管理者作为决策者进行了描述。作为创业家（entrepreneur），管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。 如果说创业家角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。 第三个决策角色是资源分配者（resource allocator）。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他（或她）自己的时间。 最后一个决策角色是谈判者（negotiator）角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。 上述这10种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。 管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反应。
管理者的五种观念
乔纳森·戈斯林（Jonathan Gosling）亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）作者：2003-12-01
加拿大一家大公司的首席执行官最近抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：像管理人员那样思考是什么意思？ 针对这一问题，作者提出管理人员需要各种不同的观念，在他们所举办的培训项目中提出了五种观念：反思的观念、分析的观念、练达的观念、合作的观念、行动的观念。 这五种管理观念就是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景，即组织周围的世界。最后，行动观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。作者要求管理者把这些观念当做一种态度，一种拓展视野的思维模式来看待。

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● 自我管理：反思的观念。在新兵营，士兵要学会行军和服从，而不是停下来思考问题。而管理人员不能这样，他们迫切需要的是停下来思考，仔细回顾和彻底思考他们的经验。● 组织管理：分析的观念。对今天的许多管理人员以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。要做出正确的决定意味着必须超越肤浅的分析和简单的计算技术，采取深入分析的观念。● 情景管理：练达的观念。虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行，但他们只有脚踏实地，吸收方方面面的经验才能具有练达的观念。壳牌石油集团就是一个具有练达观念的公司。● 关系管理：合作的观念。真正的合作观念讲的是关系管理——在团队和项目之中，以及部门和联盟之间的人际关系管理，而不是讲人员管理。它还意味着要摆脱目前甚嚣尘上的英雄式管理，并朝着参与式管理的风格转变。● 变化管理：行动的观念。强有力的行动也是必要的，但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。 显然，这五种观念并不能截然分开。作者虽然要为它们贴上明确的标签，但是它们显然是互相重叠，而且它们也不是用文字就能说清楚的。作者用了一个隐喻来帮助理解它们是如何结合在一起的。 设想观念是纺线，管理人员是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你会思考。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复，直到布匹织成。