西奥多・莱维特（Theodore Levitt）

正如当代营销大家菲利普•科特勒（Philip Kotler）所说，“莱维特就是营销的代名词”。值得一提的是，他还曾经担任《哈佛商业评论》的第八任主编。
莱维特1925年出生于德国法兰克福附近的一个小镇，为躲避纳粹迫害，10岁时随家人移居美国俄亥俄州。高中毕业后他加入了美国陆军，参加过第二次世界大战，退役后他获得了经济学博士学位。1959年莱维特加入哈佛商学院，不久即获得了很高的国际声望。
莱维特一生著述丰厚，除了Marketing for Business Growth（1974年）、The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society（1973年）等近10部著作，还有发表于《哈佛商业评论》的26篇文章（4篇获得“麦肯锡奖”）。其中《营销短视症》（Marketing Myopia，1960年）在《哈佛商业评论》上甫一发表就引起了轰动，40多年来，总共售出的重印本已超过85万份，是《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一。1990年，莱维特离开教坛时已成为传奇式人物，他一生获奖无数，更重要的是，他从实践与理论上改变了市场营销。他那些令人耳目一新，但又充满争议的书籍和文章影响了一代又一代的学者和实业界人士。
富有创造力的人常常会抱怨，因为在他们向上司提出自己的构想后，后者过不了多久态度就冷淡下来，有时还叫他们走开。面对他们无休止的恳求，那这些高层人员甚至干脆把门一关，拒绝再听取他们的任何意见。
但是企业必须进行创新，而创新则始自个人的提议。那些有新想法的人应该如何敲开上级主管的大门呢？我有两个建议：
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必须顺势而行 高层经理已经遭到诸多问题的轮番轰炸，他不想再考虑任何新构想也是情有可原的。喜欢提创意的人必须学会接受这一无法改变的事实，并相应地采取行动。
使创意具体化 在提出创意时，至少列出一些有关成本、风险、人力、时间、甚至具体实施人的最基本信息，因为这种负责任的做法可以方便高层经理对提议进行评估，而且引发的问题也不多。要想尽可能多地将创造性思维转化为创新行动，这不失为一种合理的方式。
当然，有人会提出异议：给具有创造力的人压上制订实施细节的重担，会束缚甚至扼杀其独特禀赋。这可能说得没错。但这样做对创意者本人、对企业都有好处。创意除非为人所用，否则全是枉然。它们的价值只有通过实施才能得以证明，在此之前，一切都是问号。
如果高层经理巨大的工作压力意味着他只可能认真听取那些以负责任的方式表述的创意，那么有创造力却随心所欲、不负责任的人对公司就毫无用处可言了。如果说坚持要求创意人承担一定的实施责任在一定程度上压制了他的思想，他的创意可能减少的话，那么这些少而精的创意将更有可能得到审慎的考虑，从而落实的机会也会大大增加。公司会从尝试创意中获益，创意人也会因自己的构想得到了认真听取而心满意足，不会再牢骚满腹了。
为什么我们没有更多的创新？关于这个问题，我确信最常见、最错误的答案之一就是：商界人士缺乏创造力，他们成了顺应成规的奴隶。据称，对美国企业而言，只要它们所处的行业更具创造力，愿意雇用更多的创造型人才，并赋予他们施展创造才华的机会，那么企业就将无往不胜。
但是，随便到哪家现代美国企业转转，仔细看看，随意、坦诚地与员工聊上几句，我相信你都会发现一个非常有趣的现象：这些企业并不缺乏创造力，也不缺乏有创造力的人才。它们的主要问题是，企业中所谓的有创造力的人才常常（虽然并不总是这样）把着手实质性工作的责任推给其他人。他们有着数不清的构想，但是从不认真跟踪工作的落实情况，也很少能采取适当的方法让他人聆听他们的构想并给他们一个尝试的机会。
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总而言之，我们并不缺乏构想的能力，相比之下，我们更缺乏的是将构想变为现实的能力。许多人满脑子都是奇思妙想，但他们却不了解组织应该如何运作才能把事情做成，尤其是把全新的事情做成。他们的潜意识里往往有这么一种奇怪的假设：创造力自然而然就会产生实实在在的创新活动。按照这种错误的思维逻辑，“构想”（或者是“创造力”）被当成“创新”的同义词。这种思路是“脑力激荡”拥护者的一种特殊病症，他们常常认为这种任凭想象纵横驰骋的方式是企业的最终解放力量。其实，构想和创新并不能划等号,前者指的是产生创意；而后者指的是具体实施。正是因为人们没有对这一差别始终保持清醒的认识，才造成了今天我们看到的某些企业保守风气的盛行。在此，我还想申明一点，并不是那些能“修成正果”的创新才称得上创新。虽然创新的宗旨是成功，但是事先就要求百分之百的成功率只会使人们怯于尝试。
的确，将十几个毫无经验的人召集到一个房间，让大家进行脑力激荡，是会产生一些令人振奋的新创意。但这并没有什么了不起，事实上，这恰恰证明了这些创意本身并非罕世之物。因为几乎任何一个达到平均智商的商务人士，只要在一个差不多的环境里，受到适当的激励，就可以想出这些主意。我们缺的是那些拥有渊博的知识、充沛的精力、过人的胆识和持久的耐心将创意付诸实施的人。
无论一个企业的目标是什么，它都必须赚钱。要赚钱就必须做事。但不管是从企业的角度还是从组织的角度来看，有创意并不等于万事大吉了。无论在商界，还是在艺术、科学、哲学、政治、爱情、战争等领域，创意都不会自我实现，实现创意的只能是人。
如今企业都在呼唤创意。但仅有创意其实是远远不够的，莱维特在1963年写就的这篇经典文章中指出，“创造力”并不能点石成金。把十几个没有经验的人叫到一个房间里进行一次头脑风暴，也会产生一些令人激动的创意——这个事实说明，创意本身实际上并不特别重要。只要有适当的环境和激励，几乎任何一个具有平均智商的人都能想出些主意。企业缺少的是那些有能力将创意付诸实施的人。
莱维特指出，“创造力”常被吹嘘为能使组织踏上实现增长和富足的神奇之路。但实际上，创造性的新构想如果是以不负责任的方式提出，只会阻碍而不是促进公司的发展。
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创意不断的“创造型人才”通常将创造力与具体的创新活动相混淆。由于不了解负责运营的高层管理人员的日常工作问题和企业组织的复杂性，他们常常向经理提出许多创意，这些创意能引起经理们的兴趣，但往往过于简短，并且对于涉及的风险和如何予以实施没有提供具体的细节。他们把付诸实施的责任推到其他人身上。
在这篇文章中，莱维特为创意多多的人提出了许多建议。第一，要适应环境——要认识到高层经理已经有许多问题缠身。第二，要采取负责任的行动——在你的提议里，至少要提及实施创意会涉及的成本、风险、人力以及时间。
莱维特还指出，组织的目的就是要形成必需的秩序和一致的行动，以完成一项特定的工作。否则，组织将陷于混乱和衰败。大公司实际上有一些重要的特质，有助于企业的创新。其一，大企业能分散风险，为个体创新提供更为安全的环境。其二，大公司的“大”和集体决策机制可以发挥稳定器的作用，从而鼓励人们冒险。
莱维特早期从事的都是相当传统的学术工作，这种状况一直持续到1960年才发生改变，那一年《哈佛商业评论》发表了他最著名的文章《营销短视症》。这篇文章被视为营销管理史上的奠基之作，也是《哈佛商业评论》重印次数最多的经典文章之一。通过对自己和他人思路的整理，莱维特提出了一个有力的论点——企业不应该再用产品来界定自己，而应该根据客户的需求重新确定自己的方向。
该文的主要观点是，某些行业出现了衰退或停滞的状况，其原因不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。例如，铁路行业停止增长，并不是因为客运和货物运输的需求萎缩了，而是因为铁路公司的管理者错误地定义了自己的行业，他们是以产品为导向，而没有以客户为导向。
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文章指出，根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。每一个死亡或垂死的行业的历史都揭示了人们错误的认知：认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长；认为没有竞争产品能代替行业的主要产品；过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势；整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。
行业走向衰退，是因为其中的企业没有认识到，行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧。有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等具体形式不能被视作行业的关键部分。
伟大的公司能够吸引大量热情的追随者，也就是客户。要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足（value satisfaction）、创造客户为己任。这种理念必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。
公司持续增长的另一大威胁是，最高管理层完全被技术研发的利润潜力所诱惑。为了说明这一点，我将以电子行业为例。我希望强调的是，一种危险的思维方式正在大肆流行，祸害无穷。
在电子行业，风光无限的新公司面临的最大危险不是不重视研发，而是过于重视研发。那些增长最快的电子公司把成就归功于重视技术研究，那是完全不准确的。它们之所以快速致富，是因为公众对新技术理念的认同突然变得非常强烈，达到了一个高峰。同时，它们的成功是在军事拨款这一实际上有保障的市场上通过军事命令形成的，在很多情况下，这些军事命令都先于产品制造设施而存在。换句话说，它们的扩大几乎没有经过营销努力。
因此，它们的成长状况几乎制造了这样一种危险的假象：酒香不怕巷子深。由于这些公司的管理者通过制造出一项卓越的产品就成功创立了一家公司，他们继续以该产品而不是以消费产品的人为导向也就不足为奇。于是就产生了这样的哲学：持续的增长就是持续的产品创新和改进。
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许多其他因素也趋于加强和支持这一观点：
因为电子产品极为复杂精密，管理者大多是工程师和科学家出身。这就产生了重视研究和生产而忽视营销的选择性偏见。公司认为，自己的任务是制造产品，而不是满足客户需求。营销被视为“剩下”的活动，是在产品创造和制造这种关键工作完成之后才做的“其他的事情”。
除了倾向于产品研究、开发和制造的偏见以外，还有偏向于应付可控变量的偏见。工程师和科学家精通具体的事情，诸如机器、试管、生产线甚至资产负债表。他们习惯的抽象事物是那些可以在实验室测试或操纵的，或者，如果不可以测试，就应该是有实际功用的，比如欧几里得的公理。简而言之，新的热门增长公司的管理者，喜欢适合于精心研究、实验和控制的商业活动——比如和实验室、商店、书籍这些实实在在的东西相关的活动。
相比之下，市场的现实状况受到了忽视。消费者不可预测、形形色色、变幻无常、愚蠢、目光短浅、固执，并且常常令人厌烦。工程师出身的管理者嘴上没有这样说，但他们的意识深处就是这样认为的。正因为如此，他们专注于自己知道的或者可以控制的东西，即产品研究、工程和生产。当产品的单位制造成本下降时，对生产的强调便显得特别诱人。没有比让工厂开足马力生产更诱人的赚钱方式了。这样，营销就受到了不公平的待遇。
许多从事大规模生产的行业，都在一股强大的驱动力作用下，竭尽所能地生产。随着产出的增加，单位成本将会急剧降低，这种诱惑是大多数公司无法抵御的。大规模生产的利润潜力是如此巨大，以至于企业把所有的力量都用在生产上。结果，营销被忽略了。
约翰•肯尼思•加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）争辩说，情况正好与人们的愿望相反。因为产出很大，所以所有的努力都集中在卖掉产品上。他说，正因为这样才会有不绝于耳的广播电视广告，才会有把纯朴的乡村变得乱七八糟的广告牌，才会有其他浪费和粗俗的行为。加尔布雷斯虽然指出了某些真实情况，但他没能从战略上认识这些现象。大规模生产的确产生了“周转”产品的巨大压力，但是，它通常强调的是销售（selling），而不是营销（marketing）。营销这个更加纷繁复杂的过程被忽视了。
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营销和销售的区别不仅仅是语义上的。销售着眼于卖方的需求，而营销着眼于买方的需求。销售注重的是卖方将产品转变为现金的需要，而营销注重的是通过产品和与产品的创造、提供及最终的消费相关的一整套活动，来满足客户的需要。
在一些行业中，大规模生产的诱惑非常大，很多年来最高管理层实际上一直在告诉销售部门：“你们只管把东西卖掉，我们来考虑利润的事。”相比之下，一家真正有营销思维的企业，会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。它为销售提供的不仅仅是一般产品或者服务，还包括如何提供给客户，以何种形式、何时、在什么情况下，以及在怎样的交易条件下提供。最重要的是，它为销售提供的东西，不是由卖方而是由买方决定的。卖方积极听从买方的建议，从而使产品变为营销活动的结果，而不是相反。