拉姆•查兰（Ram Charan）

为CEO和董事会提供咨询长达30多年，在2004年美国《商业周刊》评选的“全球管理大师排行榜”上名列第二位。他是《执行：如何完成任务的学问》（Execution:The Discipline of Getting Things Done）一书的作者之一。他最新的著作包括Boards That Deliver（Jossey-Bass出版社，2005年），以及与拉里•博西迪（Larry Bossidy）合著的Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right（Crown Business出版社，2004年）。
拉姆•查兰：有效对话的巨大威力
拉姆•查兰作者：2009-02-23
不久前，我观察到一位领导者的对话对形成企业文化所产生的影响力。场景是一家美国大型跨国公司的总部。该公司某个最大业务单位的主管正在向CEO及其几位高级副手做一个战略陈述报告。他的声音中充满了自信，甚至是自负。他表示，这项战略将使他的部门从欧洲第三位跃升到第一位。这是一个野心勃勃的计划，其关键是要迅速在德国获得大量市场份额，而公司在德国的主要竞争者是一家当地企业，其规模是该部门的四倍。CEO称赞了这名主管振奋人心、设想大胆的陈述报告，然后开始了一场对话，考查这项计划是否切实可行。
“你打算怎么获得这么多的市场份额？”他大声问道，“你考虑过其他一些方案吗？你打算获得什么样的客户？”这名主管并没有想那么远。
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“你如何以新颖而独特的方法来定义消费者的需求？你有多少销售人员？”CEO问道。
“10名。”主管回答。
“你的主要竞争对手有多少销售人员？”
“200名。”他羞怯地答道。
老板继续追问：“谁负责我们在德国的业务？大约三个月前他不是还在其他事业部吗？”
如果交流到此为止，那么CEO就仅仅是羞辱了这名主管，并打击了他的积极性，同时向其他与会者传递了一个信息，那就是提出宏大的设想，你会面临难以承受的高风险。但CEO并不想扼杀这项战略计划，不想挫败整个业务单位团队的士气。他是希望通过提问来指导下属，使对话的内容现实一些。他讲话直率，而没有怒气冲冲或语带不善，他告诉单位主管，要在强大的德国竞争对手的地盘上战胜它，除了虚张声势，他还需要其他东西。CEO建议说，与其同对手正面交锋，何不找出竞争者的薄弱点，迅速行动而克敌制胜呢？竞争对手的产品线中哪里存在空白？你们能生产出某些创新产品填补这一空白吗？什么顾客最有可能购买这样一种产品？为何不瞄准他们呢？与其争夺全部市场份额，不如对市场进行重新划分。突然，似乎陷入死胡同的对话峰回路转、柳暗花明。在会议结束时，大家决定让这名主管重新考虑一下该项战略，在90天后拿出一个更为现实的方案。尽管这位公司关键人物的战略提议被断然驳回，但在离开会议室时，他却感到干劲十足，斗志昂扬，并准备更加专注于手头的任务。
让我们思考一下这个案例中发生的情况。虽然起初可能看不出来，但是CEO并不想要显示自己的权威或贬低那位高管。他只想确保竞争现状不会被掩盖，并训练与会者的商业洞察力和组织能力，同时让他们掌握正确提问的高超艺术。他质疑那项战略提议，是出于业务原因，而不是个人原因。
此番对话对人们态度和行为的影响既微妙，又不那么微妙：人们离开时知道，自己应当以非传统的方式寻找机会，并准备回答那些不可避免的尖锐问题。他们还知道，CEO是支持他们的。他们更加确信，自己有可能成长，但必须采取行动。同时，组织中还发生了另外一些变化：他们在以后的会议中也开始采用CEO的对话方式。例如，当公司负责德国业务的主管召集他的高级管理人员，简要地传达将在德国市场上采取的新战略时，他向销售主管和产品开发主管提出的问题既尖锐又中肯，直接瞄准如何把新的战略转化为行动。他采用了自己上司与其他人打交道的风格，以及上司引出信息、滤除信息和分析信息的方式。整个业务单位也变得更加坚定和充满活力。
然而，CEO并没有止步于此。他紧接着给那名单位主管写了一封一页纸的亲笔信，说明这次对话的精髓以及要采取的行动。90天之后，他们再次见面，对修改后的战略做了讨论。

——摘编自《破除优柔寡断的文化》，哈佛《商业评论》2006年11月号
拉姆•查兰：当心无声的谎言
拉姆•查兰作者：2008-12-12
你正在参加季度业务总结会，一名同事正不辞辛劳地介绍一种新产品的大额投资计划，建议书足有两英寸厚。他介绍完之后，会议室沉寂了下来。人们要么左顾右盼，要么低下脑袋，都等着别人先发言。没有人愿意发表意见——至少在老板表明自己的倾向之前不愿意开口。
终于，CEO打破了沉寂。他提出了几个温和的问题，以表示自己尽到了审查的职责。但他显然已经决定支持这项计划了。不久，其他与会者纷纷尽自己的本分发表了看法，小心谨慎地保证自己发表的是肯定的意见。从大家的发言来看，似乎到会的每一个人都支持这项计划。
但表面现象可能具有欺骗性。某一相关部门的主管担心，这项新产品会夺走自己部门的资源。负责生产的副总裁认为，第一年的销售预期过于乐观，仓库中会堆满没卖出去的货物。其他人的态度则是漠不关心，因为他们看不出自己如何从这项计划中得到好处。但他们没有把自己心中的疑惑讲出来，而会议最终就在没有任何结果的情况下结束了。在接下来的几个月里，该计划在一系列的战略、预算和运营评估中慢慢被扼杀了。人们不清楚究竟谁该为此负责，但很明显，人们在会议室的真实想法与表面达成的一致意见大相径庭。
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在我为大型组织及其领导者担任顾问的生涯中，多次目睹无声的谎言和没有结果的讨论导致了错误的决策，即便在最高层管理者会议上也会出现这种情况。那些决策之所以是“错误的”，是因为它们最终都由于没有明言的因素和人们的不作为而没能执行。在经过25年的亲身观察之后，我得出了一个结论：这些优柔寡断（indecision）的案例都有一个共同点——本应产生结果的人际互动并没有产生结果。那些负责做出决策和执行决策的人，没能互相沟通和交流。由于畏惧组织层级内的群体力量，拘泥于繁文缛节，加上相互间缺乏信任，他们在表达自己的观点时笨嘴拙舌、没有自信。由于缺乏情感的投入，必须执行计划的人员不会果断地采取行动。
这些不良互动现象往往不是孤立存在的。通常，整个公司都是在这样的情况下做出大大小小的决策，或没有做出任何决策。无法采取果断行动的根源在于企业的文化，并且这种现象在员工看来似乎无法改变。
这里的关键词是“似乎”，因为事实上，是领导者们创造了优柔寡断的文化，同样，领导者们也能够破除这种文化。他们可以采取的主要手段就是人际互动——对话。在人际互动过程中，决策的前提假设可能被质疑，也可能不被质疑；人们可能会分享信息，也可能不分享信息；不同的意见可能会被摆到桌面上来，也可能被隐瞒起来。在组织中，对话是基本的工作要素。对话的质量决定了人们如何收集和处理信息，如何做出决策，如何看待彼此以及决策的结果。作为一项竞争优势，对话可为组织带来新的创意和速度。这是决定知识工人的生产率和成长最重要的一个因素。的确，对话的基调和内容对人们的行为与信念的影响——也就是对企业文化的影响——比我见过的任何奖励制度、结构变革或愿景描述都更为快速、更为持久。
——摘编自《破除优柔寡断的文化》，哈佛《商业评论》2006年11月号
拉姆•查兰：公司会议的四大杀手
拉姆•查兰 （Ram Charan）作者：2008-08-06
你们在公司会议中的对话是不是让人感到精疲力竭？如果你们的对话不能激励员工，不能让他们专注于自己的工作，那就仔细看看下面的内容吧：
一、 悬而不决
症状：人们十分困惑。会议结束时，人们不清楚下一步该做什么。人们会根据自己的利益对会议做出解释，如果后来目标没有实现，没人会为此承担责任。
药方：让会议产生结论。在会议结束的时候，确保每个人都知道自己该做什么、何时完成。如果有必要的话，把这些决定都写下来，并且要很详细。
二、 信息阻塞
症状：无法把所有相关信息都搬上台面。做出一项决策后，又会出现一个重要的事实或意见，使得人们必须重做决策。而且，这种事不断重复发生。
药方：首先确保相关人员都参加会议。当发现遗漏了什么信息时，要立刻把这一信息告诉众人。通过问一问“还漏掉了什么”，明确地鼓励开放和坦率的交流。用辅导和处罚的手段来纠正隐瞒信息的做法。
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三、 本位主义
症状：人们目光狭隘、关注自身利益，不承认他人也有正当的利益。
药方：让每个人都发表意见，直到你确定问题的方方面面都讨论到了。不断重申你们的共同目标，以便让每个人都以大局为重。制定多个选择方案。通过培训让人们看到，他们的工作是怎样为企业总的使命服务的。
四、 自由散漫
症状：领导者无法引导讨论的方向，任由负面的行为肆意滋长。“胁迫者”会要挟所有人员，直到其他人同意自己的想法；“跑题者”会把话题岔开，说“10年前我做这件事的时候”如何如何，开始讲述陈年旧事，或喋喋不休地说一些无关痛痒的细节；“沉默的说谎者”不会表达自己的真实想法，或者他们会赞同那些自己根本不打算去做的事；而“分裂者”会在社交运作机制外部寻找支持自己观点的人，从而在小组内部制造裂痕，或者在大会下面开小会。
药方：领导者必须发挥内在的力量，不断重申哪些行为是可以接受的，并惩罚那些屡教不改之人。如果轻微的惩戒不管用，领导者就必须把犯错之人清除出去。
——摘编自《破除优柔寡断的文化》，哈佛《商业评论》2006年11月号
拉姆•查兰：培养CEO为何这么难
2008-07-02
许多企业在培养中层管理人员方面做得有声有色，但在高层领导力开发方面却总是苍白无力。
即便在那些制订了领导力开发计划的公司里，也找不出几个人能够胜任CEO的工作。以通用电气为例。1993年，杰克•韦尔奇从22.5万名员工中确定了20名候选接班人；7年后，他将该数字删减到3人。如此看来，选择CEO的继任者犹如从一吨矿石中提炼出一盎司的黄金。
此外，CEO的选才范围十分狭窄。企业要求的候选人，必须经验丰富，并且能够在未来的领导岗位上至少干上1 0年。如此一来，CEO的就任年龄就被限定在46~52岁之间。根据我的经验，如果某个人要在46岁时具备CEO的领袖资质，他就必须从30岁时开始接受领导力开发的严格培训。问题是，要想在3,000棵树木组成的森林里识别5棵值得栽培的树苗，必须具备非同一般的鉴别力，可惜大部分一线经理和人力资源部门不具备这样的能力，而且也没有谁专门去培养这种鉴别力。
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有些公司确实能早早地识别人才，但随后却未能对其进行合理的评估。这类组织通常将评估工作交给人力资源部负责，而人力资源部往往过度依赖模式化的领袖特征数据库来进行评估。此类数据库是由研究人类行为的专家建立的，采用的程序是将企业内部具有潜力的候选人在各个方面的表现特征与基准水平相比较。这样的分析，得出的是一些片面的、理论化的特征描述，而不是对真实个性的总结。而且，大部分的特征描述只能反映个性特点，而反映不出候选人是否具备CEO的技能。
还有一些公司对自己选出的接班人不能正确地加以培养。有些公司对业务需求判断失误，因此在培养接班人时，把注意力放在培养错误的技能上。在接受企业领导力委员会调查时，仅有24%的企业认为自己的领导力开发计划与战略目标相一致。事实上，战略目标并非一成不变，有时会随外部环境的变化而变化。市场会变化，技术也会变化，当你还在学习某种技能时，它可能就已经过时了。此外，在企业内部的经理人培训中，往往缺少CEO技能和知识的培养。
不过，最重要的一点是，真正的领导力开发是在工作中，而不是在教室里进行的。但是，没有几家企业懂得给予最优秀的人才以实践机会，让他们获得胜任CEO所必需具备的经验；也没有几家企业知道如何对他们的工作业绩进行严格评估。例如，直到今天许多企业仍然认为，开发领导力就是让候选人轮流在各个职能部门工作。20世纪70年代，这就是美国AT&T公司、IBM公司和施乐公司选拔领导人的准则。这些公司培养的领导者，随后也担任了其他公司的CEO——其中有些人以失败收场。
轮岗制的问题是，这些潜在的接班人在每个职位所待的时间都比较短，看不到自己的决策所带来的后果，也就无法验证决策是否正确。此外，部门经理学习的是如何管理某个职能部门，而不是整个公司。因此，一旦面对外部竞争，他们只会退缩到自己擅长的职能领域里。比方说，在担任营销副总裁的轮岗经历中，你可以学习到各种各样的经验，但公司的损益问题对你来说仍然是个空白。
——摘编自《终结CEO继任危机》，哈佛《商业评论》2005年3月号