迈克尔•哈默（Michael Hammer）

曾任母校麻省理工学院（MIT）计算机系教授，后担任咨询公司Hammer & Company的总裁。哈默凭借他的业务流程再造理论及其对美国企业的贡献，被公认为是“企业再造之父”，并被《商业周刊》评选为“20世纪90年代四大管理思想家”之一。
迈克尔•哈默：惠普是如何优化供应链流程的
迈克尔•哈默作者：2009-02-09
惠普公司（Hewlett-Packard）在改造电脑显示器供应链的过程中，采取了积极的措施来优化跨公司流程。
通常，惠普公司电脑显示器的客户可能对有多少企业参与显示器的生产一无所知。像大多数电脑制造商一样，惠普公司将大部分制造业务外包给合同制造商，比如旭电公司（Solectron）和Celestica公司等。这些合同制造商从注塑成型厂购买显示器外壳，注塑成型厂则从塑料化合物生产厂（如捷安公司）购买生产显示器外壳的原材料，而塑料化合物生产厂又从树脂生产厂购买原材料。把这个供应链描述一番是很容易的，但是直到最近人们才想出办法来有效地管理它。
管理供应链的困难有很多。首先，在供应链上处于惠普公司相反一端的供应商完全不知道惠普公司显示器的实际需要量，它们甚至不知道惠普公司原来就是那些树脂或复合原料的最终需求者。这些公司不得不维持大量的库存，以备惠普公司的订单不期而至。但是在很多情况下，这些公司的库存并非惠普当时所需的库存。如果发生这种情况，惠普公司就无法生产客户所需的产品，客户就不得不转向其他的供应商。供应链上游企业之间的冲突同样也会导致意外的供货延误，从而可能妨碍惠普公司履行客户的订单。上述这些情况对于供应链上的所有企业来说，都意味着销售收入的损失。
GS_googleAddAdSenseService("ca-pub-0958731028203412");
GS_googleEnableAllServices();
GA_googleAddSlot("ca-pub-0958731028203412", "center_banner_300x250");
GA_googleFetchAds();
GA_googleFillSlot("center_banner_300x250");

ClickPage3('二,三级页面中栏-运营管理-查看');
另一个棘手的问题是订单规格会经常变动。理论上讲，只要惠普公司下了订单，其供应商就应该准备生产。但是，计算机产业的现实是，没有任何东西是恒久不变的。由于市场需求的变化，一批显示器的订单在出货前通常要经历四次调整。经常需要改动的变量有很多，数量、交货期和颜色只是其中的几项。
在这一供应链中，各企业之间的规模差异使问题变得更加复杂。惠普以及树脂供应商都是巨型公司，合同制造商的规模也颇为庞大。相对来说，大多数注塑成型公司与复合材料公司都是一些小企业。所以，惠普公司每一份显示器外壳的订单通常都需要分配给很多家复合材料公司。这样一来，因为每家复合材料公司采购的树脂量都相对较少，所以树脂公司就会要较高的价格。换句话说，惠普公司潜在的采购影响力在供应链上的各个环节被瓦解了，这些环节将惠普公司和其最终的树脂供应商隔离开来，惠普不能对化合物和树脂的质量、交货情况、价格以及合同条件等进行跟踪，也很少能听到供应商在改进产品和流程方面的想法。
在这种情况下，各个公司不得不雇用大批员工，使用大量毫无关联的信息系统把这些麻烦的流程联在一起，结果大大增加了成本。认识到这一问题后，1999年惠普公司决心将整个供应链整合起来并协调这个统一的流程，确保整个供应链上所有的公司共同协作、共享信息，并以最低的成本和最有效的方式运作。
这个新的整合流程的核心是惠普公司建立的一套计算机系统。通过这个系统，供应链上的所有企业都能够共享信息。惠普公司将需求预测以及随后对预测的调整输入系统，这样供应链上的其他合作伙伴就能够利用这些信息做出自己相应的预测。同时，惠普公司的这些合作伙伴也将自己的生产计划输入系统，并利用这套系统与自己的供应商及客户沟通信息，互传电子订单、订单确认书和发票。惠普公司的采购部门负责管理整个系统流程：监控上游供应商的工作绩效，协助解决付款纠纷，并使供需保持平衡。这个原来只关注合同条款和条件的采购部门现在发现，自己的工作职责有了很大的扩展。
整合后的流程极大地提高了供应链的绩效。现在，惠普公司订单的任何变化，都会立即传遍整个供应链，使供应链上的每家公司都能迅速做出反应。如果供应链上出现什么问题，可能导致无法实现预定计划，惠普公司也能够及时得知，并有足够的时间另作打算。同时，因为惠普公司协调着整个供应链，所以它能够直接向树脂供应商订购所需的树脂。通过集中采购，现在惠普拿到的合同价格要低得多。树脂生产商也从这种新型关系中有所收获，它只需与一家大客户而不是一大群小客户打交道，交易变得简单而安全。
供应链流程的优化使每一家参与企业都从中受益，但惠普公司可能是其中最大的受益者。新流程第一次完成时，惠普公司的树脂采购价格降低了5%，供应链管理人员减少了一半，显示器的订单履行时间也缩短了25%。最可喜的是，据惠普公司估计，在实施了这一整合流程的区域，公司的销售量正以2%的幅度增长。这些增加的销售量，是惠普公司以前因为不能够在合适的时间提供合适的产品而失掉的市场。从此以后，惠普公司再也不会重犯“拒绝客户”的大忌了。

——摘编自《从高效到超高效》，哈佛《商业评论》2003年1月号
迈克尔•哈默：IBM是如何整合供应链的
迈克尔•哈默作者：2008-11-24
虽然“供应链整合”（supply chain integration）这一概念已出现了一段时间，但很多公司却难以把它变成现实。在大多数情况下，问题的原因在于这些公司把供应链整合仅仅看作是技术上的挑战，而没有认识到它其实是对业务流程和管理的挑战。而一旦采取了这一更广阔的视角，你很快就能消除现有业务流程中的大量浪费现象，并大幅削减成本。但是，你还可以做得更多，可以发现新的和更好的工作模式，可以在各个公司之间更加合理地分配业务活动。例如，如果你的公司更擅长于我公司的传统业务，即使此项工作本来属于我公司的职责范围，你的公司也应该去做这些业务。当然，你的公司从事这项工作必然会增加你的成本，但是由于业务流程的优化，我们的整体利益得到了加倍的回报，这些利益将由我们双方来分享。
现在，IBM公司就正在应用这种方法管理客户订单。1998年，IBM估计每份订单的处理费用约为233美元；其中很大一部分成本是花在“订单管理”上的，包括接收订单、确认订单价格合理以及回答客户关于付款状况的问题等。由此产生的管理费用，很大一部分应当归咎于把IBM与其客户隔离开的业务藩篱。长期以来，IBM要求与客户的所有业务联系都必须由公司员工，通常是销售代表来协调。取消这一要求后，IBM能够将订单履行流程与客户的采购流程整合在一起，并通过重新设计这个统一的流程获得了更高的工作效率和灵活性。
GS_googleAddAdSenseService("ca-pub-0958731028203412");
GS_googleEnableAllServices();
GA_googleAddSlot("ca-pub-0958731028203412", "center_banner_300x250");
GA_googleFetchAds();
GA_googleFillSlot("center_banner_300x250");

ClickPage3('二,三级页面中栏-运营管理-查看');
现在，客户可以自己完成许多以前由IBM替他们完成的工作，这样更为方便，成本也更低。采用新的流程和系统后，客户可以自行将订单输入到IBM的计算机系统中，并能查询这些订单的状态。这样，IBM 和客户实现了双赢。IBM降低了成本，客户则可以自己安排时间顺利订货，并且省掉了与IBM“看门人”打交道的繁文缛节。
除此之外，还有其他好处。IBM有一类重要的客户，即那些能够增加价值的转售商（resellers），现在他们手中的IBM设备库存量降低了30%以上。因为在新的流程下，转售商能够更快地将订单发送到IBM的流程中去，并且知道什么时候能收到货，因此即使手头的库存较低，他们也能安心正常经营。新的流程使转售商对IBM的服务更加满意，忠诚度大大提高。同时，IBM在渠道中的存货（channel inventory）也得到了降低，从而减小了IBM因市场需求突变而遭受损失的风险。
另一方面，IBM也承担了一些原来由客户自己完成的工作。从IBM购货的大公司通常自己制定待购电脑的配置标准，并要求所有员工按统一的标准订购。但在实际操作中，很多人在下订单时会填错标准或者犯其他错误。因此，以往对于IBM来说，大公司客户订单出错率高达50%以上的情形并不稀奇。实际上，这些客户的订购流程是有漏洞的（他们未能剔除不正确的订单），而纠正这些错误的任务却落在了IBM身上。现在，IBM索性将审查订单的工作接了过来。客户向IBM提供经过认可的完整采购标准，而IBM则会把客户公司员工的订单限定在这些标准配置之内。纠正订单错误的时间节省下来了，IBM和客户都从中受益不少。
——摘编自《从高效到超高效》，哈佛《商业评论》2003年1月号
迈克尔•哈默：企业之间还存在一种关系
迈克尔•哈默作者：2008-10-13
有关公司之间关系的传统词汇过于贫乏：如果你卖东西给我，我就是你的客户，你则是我的供应商；如果有另外一家企业想卖给我同样的东西，那么它就是你的竞争者——仿佛这就是全部。在过去，这些就是对我们有实际意义的、仅有的关系。
但是，如果你和我都从同一家供应商那里购买同样的产品或服务，你我之间是什么关系呢？过去，我们不可能发现我们之间有这样的关系存在。即便发现了，这个信息对我们也没有什么太大的价值。因此，我们也没有术语来描述这种关系。类似地，如果你和我卖给同一个顾客不同的产品，我们之间是什么关系？我们不是竞争对手，那么我们是什么？过去，我们对此并不关心，但是，现在我们应该关心了。
GS_googleAddAdSenseService("ca-pub-0958731028203412");
GS_googleEnableAllServices();
GA_googleAddSlot("ca-pub-0958731028203412", "center_banner_300x250");
GA_googleFetchAds();
GA_googleFillSlot("center_banner_300x250");

ClickPage3('二,三级页面中栏-运营管理-查看');

让我们来看看通用磨坊食品公司（General Mills）最近的经历。该公司是消费品制造行业的巨头，拥有Cheerios和优诺（Yoplait）等一系列知名品牌。多年来，随着分销渠道的集中化以及消费者变得越来越挑剔，消费品制造行业的利润空间不断下滑。在整个20世纪90年代，通用磨坊公司一直引领着这个行业通过优化供应链来降低成本。通过提高采购效率、生产效率以及分销效率，10年来通用磨坊公司的单箱产品成本降幅高达10%。但是，随着新一个10年的到来，公司领导者认识到，为了发现新的降低成本的机会，公司必须突破原有直线型供应链的局限。在最初的创意中，公司针对酸奶这样的冷藏食品的分销提出了一种根本性的新方法。

作为不同的业务，冷藏食品与干货的特点完全不同。最大的7家干货生产商合在一起占了全部超市干货食品销量的近40%，因此，每一家生产商的销量都足以支撑其包括仓库和运输车辆在内的分销网络的高效运作。但是，在冷藏食品领域，最大的7家厂商总销量占不到全部超市此类食品销量的15%，几乎没有一家厂商的销售规模大到足以支撑一个专用分销网络的高效运作。尽管如此，每家冷藏食品生产商还都不得不各自维持着一个独立的分销网络，当然，这样做的结果不出意料：每家企业分销网络的效率都不甚理想。

例如，当一辆运输优诺的冷藏车从通用磨坊公司的仓库开往当地的一家超市时，通常都没有满载。更常见的是，为了把运输车尽量装满，运输车通常要给数家超市送货，这就需要停车多次。如果遇到交通堵塞或是在前面的几个超市出了点乱子，就有可能无法在当天将货物送到最后一家超市。如果碰巧这最后一家超市正在大做优诺的促销广告，消费者肯定会大光其火。通用磨坊公司不仅失去了这部分销量，还得面对超市的抱怨。

通用磨坊公司后来认识到，可以把自己的分销业务流程同其他公司的分销业务流程整合起来解决上述问题。它找到了理想的伙伴——蓝多湖公司（Land O'Lakes），一家生产黄油和人造黄油的大公司。蓝多湖公司的产品与通用磨坊公司的产品不存在竞争关系，但是它们对仓储和运输的要求相同，客户群也相同。两家公司同意将它们的分销网络合并起来，以获得高效率运作所需的规模。现在，通用磨坊公司的酸奶和蓝多湖公司的黄油由同一辆运输车运到相同的超市。当蓝多湖公司接到订单的时候，它会把货物先运到通用磨坊公司，这些货物会被马上装入一辆载有通用磨坊公司酸奶的卡车，然后送到它们共同的目的地。如果下订单的客户选择自己提货，那么两家公司的货物就会一起存放到通用磨坊公司仓库的某个特定区域。

两家公司的流程合二为一后，通用磨坊公司货车的满载程度比原来大为增加，而且由于能够向每家超市运送更多的货物，停车次数减少了，延误的次数也相应地减少了。这种新流程在降低成本和提高客户满意度方面十分成功，以致两家公司目前正在计划将它们的订购业务和收款业务流程也整合起来。它们还在合力制定一些激励政策，促使客户对两家公司的产品进行数量更大的捆绑采购，这将节省更多的运输成本。

通用磨坊公司与蓝多湖公司属于拥有同一客户群的非竞争性供应商——我将其称为“共同供应商”（cosuppliers）。它们之间的关系是，相互合作对双方都有益处。公司间建立这种关系的可能性一直都存在，但在过去，公司之间很难有这样的合作。原因很简单，公司间缺乏足够快速和准确的有效方法共享信息。通过人工协调，把货物经由一套共享的分销系统送给客户只会变成一场物流管理上的噩梦。但在今天，利用互联网和相关的通讯技术，这种协作马上变得切实可行，从而为富有创新精神的公司提供了全新的机会。
——摘编自《从高效到超高效》，哈佛《商业评论》2003年1月号
迈克尔•哈默：运营创新的三个典范
迈克尔•哈默（Michael Hammer）作者：2008-08-12
什么是运营创新（operational innovation）？运营创新就是创造新的做事方式，并付诸实施。
需要注意的是，不要把运营创新与运营改进（operational improvement）或卓越运营（operational excellence）混为一谈。后两个术语的意思是指，通过现有的运营模式实现优秀业绩，即确保事情按部就班地进行，减少错误、延误和不必要的成本支出，但并未对做事方式进行根本变革。反观运营创新，它则意味着要创造出全新的方式来填写订单、开发产品、提供客户服务，或从事企业的其他经营活动。
在现代商业史上最成功的一些公司中，如沃尔玛（Wal-Mart）、丰田（Toyota）、戴尔（Dell），运营创新都起着至关重要的作用。沃尔玛是目前世界上最大的企业，并且是全球最强大的品牌之一。1972到1992年，沃尔玛的营业额从4,400万美元跃升至440亿美元，凭借胜人一筹的增长、更高的利润以及更低的价格，它一路高歌猛进，很快超过西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）两家零售企业。
GS_googleAddAdSenseService("ca-pub-0958731028203412");
GS_googleEnableAllServices();
GA_googleAddSlot("ca-pub-0958731028203412", "center_banner_300x250");
GA_googleFetchAds();
GA_googleFillSlot("center_banner_300x250");

ClickPage3('二,三级页面中栏-运营管理-查看');
沃尔玛究竟为何在这三个方面都做到了最佳？原因就在于，沃尔玛在货物采购与配送方面进行了大量创新。其中最著名的一项就是直接换装（cross-docking）：每当供应商把货物运送至配货中心（distribution center），这些货物就被立即转移到发往零售店的货车上——这样货物压根儿不会被放进仓库。沃尔玛的直接换装及其他创新举措，使得库存降低、运营成本减少，这些优势又被沃尔玛转化为更低的价格。该公司后来的发展则人人皆知，毋庸赘述。尽管运营创新并不是沃尔玛成功的唯一因素——它的企业文化、战略、人力资源政策，以及诸多其他因素（包括卓越运营）同样也非常关键，但不可否认，运营创新为该公司的发展奠定了牢固的基础。
类似结论也同样适用于戴尔和丰田，这两公司的运营创新已经变成专业术语：戴尔商业模式（Dell Business Model）和丰田生产体系（Toyota Production System）。上述三家公司都对自己所处行业的运营方式进行了再思考。由于它们的运营创新，资本主义史上一些最强大公司的地位被动摇了，其中包括西尔斯百货、通用汽车（General Motors）和IBM等。
——摘编自《运营创新改变你的公司》，哈佛《商业评论》2004年7月号
迈克尔•哈默：流程再造的实质
2008-07-02
从实质上讲，流程再造绝不是过去思维的延续——它要求我们承认，一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时，并应予以摈弃。除非我们改变这些规则，否则我们的改进工作就犹如在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。
每家企业都充斥着一些早先遗留下的潜在规则，如“客户不得自行修理设备”、“要提供良好服务，一定要有当地仓库”、“销售决策由总部制订”。这些工作设计规则所依据的关于技术、人员和组织目标的假设，现在已经不再适用。现在可利用的信息技术数量庞大，而且还在迅速扩充。如今，质量、创新和服务比成本、增长和控制更为重要。相当一部分人口受过教育，而且有能力承担责任。工作者十分珍惜他们的自主权，并且希望对企业的经营方式发表自己的看法。
当然，管理人员也一直在尝试根据新的环境改变自己的流程，但他们的改变方法通常只会带来更多的麻烦。例如，如果客户服务比较逊色，他们就创造一个提供服务的机制，但却把它叠加在现有组织之上。于是，官僚作风加剧，成本上升，市场份额也落到了有胆识的竞争对手手里。
GS_googleAddAdSenseService("ca-pub-0958731028203412");
GS_googleEnableAllServices();
GA_googleAddSlot("ca-pub-0958731028203412", "center_banner_300x250");
GA_googleFetchAds();
GA_googleFillSlot("center_banner_300x250");

ClickPage3('二,三级页面中栏-信息技术-查看');
在再造过程中，管理人员应当抛开过时的业务流程及其背后的设计原理，并重新制订出新的流程、形成新的原理。福特汽车公司过去的经营规则是，“收到发票后付款”。虽然从未有人明确表述或记录过这条规则，但它却决定了应付账款流程的组织方式。福特的流程再造工作人员对这条规则提出了质疑，并最终以一条新的规则取而代之，那就是“收到货物后付款”。
流程再造要求人们从跨职能的视角审视企业的基本流程。福特发现，仅仅针对应付账款部的再造工作纯属徒劳。正确的工作重心应当是所谓的商品购取流程，其中包括采购、收货以及应付账款。
简而言之，流程再造的目的是实现重大改进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚。它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应当利用信息技术创造一个新流程，而不是实现现有流程的自动化。
——摘编自《再造：不是自动化改造而是推倒重来》，哈佛《商业评论》2004年1月号