约翰•科特（John P. Kotter）

约翰•科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔•波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。
科特的写作生涯始于上世纪七十年代，代表作有《变革之心》（The Heart of Change，2002）、《领导者应该做什么》（What Leaders Really Do，1999）、《松下领导学》（Matsushita Leadership，1997）、《领导变革》 （Leading Change，1996）、《新规则》（The New Rules，1995）、《企业文化和经营业绩》（Corporate Culture and Performance，1992）及《变革的力量》（A Force for Change，1990）等等。
行销全球的《领导变革》勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。科特的最近新书是《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting，2006），作者在书中告诉我们，无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。《谁动了我的奶酪》一书的作者为此书作序，他说：“借助《冰山在融化》这本书，人们可以在如今飞速发展的时代收获更多的成功。”科特的著作曾经被翻译成50多种文字，销量过千万册。
科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。进入新世纪，科特也将他广受欢迎的讲座开到了中国。科特的演讲声情并茂，极富感染力，他的目标是激发听众的积极性，所以在个人演讲之外鼓励以互动的方式参与讨论，录像、幻灯片、案例研究，当然还有幽默和戏剧化的效果组成了科特式演讲的成功因素。
教学、写作和演讲是科特事业上的三驾马车，它们不仅奠定了他在领导和变革方面不可取代的地位，也带给了他无上的荣誉。他曾经因为改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”，因提出企业领导的新观点而获“JSK奖”，因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获“麦肯锡奖”，因著作《松下领导学》而获《财经时代》的“全球商务书籍奖”，等等。《商业周刊》在2001年将科特评选为“领导大师第一人”。 他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，被2004年1月号《哈佛商业评论》中文版评选为“管理史上的奠基之作”中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克尔•波特、“现代管理之父”彼得•德鲁克等管理大师并驾齐驱。
科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。
之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是：“取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。科特的观点对我们是一种启发，在中国，由于混淆了“领导”和“管理”这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。
科特对企业文化也颇有研究，上世纪80年代末，他开始对企业文化和企业经营业绩的关系问题进行研究，并和哈佛商学院的另一位教授詹姆斯•赫斯克特合作了长达五年的时间，《企业文化和经营业绩》就是他们合作的结晶。他认为，企业文化（包括内在的共享价值观及外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关性，企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理层长期的努力。
科特的研究与写作针对的是管理界而不是学术界，其目的是为了提高管理水平，而不是单纯为了积累和发展学术知识，所以，科特不仅是一位学者，更重要的是，他是一位务实的学者。
约翰•科特：切莫过早宣布变革成功
约翰•科特作者：2009-03-27
在付出数年的艰辛之后，一些管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住宣布变革成功。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争会带来灾难性的后果。一场变革需要5到10年的时间才能在公司的文化中生根开花，而在此之前，变革过程中实施的任何新举措都是脆弱的，随时可能退化。
最近，我考察了12个以“流程再造”为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大的项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。
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在过去20年里，我在一些大型的质量改进和组织发展等变革项目中看到了同样的现象。通常，问题在变革伊始就发生了，例如紧迫感不够强烈，领导集团不够得力，愿景不够清晰，但扼杀变革势头的罪魁祸首仍然是过早地宣布胜利。而变革势头一减弱，强大的习惯势力就会卷土重来。
具有讽刺意味的是，过早发起庆功会的既有倡导变革的人，也有抗拒变革的人。在上了变革之船后，倡导者一看到变革取得了显著进展就大喜过望，早早地靠岸庆祝了；而抵制者一看到有停止变革的机会，也随即下船加入庆祝行列。庆祝仪式一结束，变革抵制者就会以胜利为证，指出战争已经结束，变革队伍可以遣散返乡了。疲惫的变革队伍也就相信了这种说法。那些冲锋陷阵的士兵一旦回到家乡，就不愿再次登上战舰。很快，变革就停止了，过去的老习惯又悄然复辟。
在那些成功的变革案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期成绩所树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们会瞄准那些与变革愿景不符，但是一直没有受到撼动的制度和结构。他们会在人力资源上倾注巨大的精力，关心人员的提拔、聘用和培养。他们会发起范围更大的流程再造新项目。他们懂得几个月内是不可能取得变革成功的，而是需要付出数年的努力。事实上，在我所见过的最成功的变革行动中，我们选择了一个做量化评估：根据变革大小对该公司每年的变革行动打分（最低1分，最高10分），其连续7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。显然，最高分出现在第5年，此时离变革取得初步成效已经足足36个月。

——摘编自《领导变革：转型为何失败》，哈佛《商业评论》2007年2月号
约翰•科特：什么是真正的紧迫感
约翰•科特作者：2009-01-12
我刚刚离开受目前经济危机影响的一家很典型的公司。在那里我观察到如下现象：
指责他人。与我交谈过的每个人都说公司正面临困难时期，有人将其表述为温和的飓风，有人则认为是凶猛的海啸。但让人出乎意外的是，很大一部分人把问题，或者说把解决问题需要采取的行动，视为“他人之事”。他们——市场部、高管层、工程师、政府——应该立即采取行动。在不会被误解为指责的情况下，我问：那你呢，你在做什么？他们做出的反应往往带有一丝辩解的味道，或者感到沮丧，或者感到诧异——我竟认为他们能够做出有益的事来应对某些人引起、另一些人使其更糟糕的混乱局面。当他们把问题和解决办法视为“他人之事”时，通常很少会改变他们现在的行为。如果你想一想，这的确是符合逻辑的。这也是盲目自满（complacency）的本质所在。
狂乱（却无实效）的行动。当我问公司的高管层他们的员工面对新的、有潜在危险的挑战是否有紧迫感时，回答从“有些”到“很多”不等。几乎没有人认为我的问题值得讨论，哪怕讨论几分钟也不值，因为风暴的征兆到处都是——他们正确地指出这一点。新闻频道每天24小时都在播。要看出公司的大多数产品可能面临需求减少，并不需要智商达到150。非必要项目必须砍掉。一些工作岗位也可能要裁掉。人们疲于在会议之间奔波，试图做出艰难的决策。晚上8点办公室仍然灯火通明。我们上周新成立了九个特别工作组。有没有紧迫感？你开玩笑？看看你的周围。
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我的确观察了一番。在不存在盲目自满行为的地方，我看到的是焦虑或愤怒驱使下的活动。没有产出，没有成效——仅仅是行动而已。我确实看到有人在大厅里几乎是跑步前进。但他们似乎只是在跑圈子。PPT文件演示量迅速增加。会议正在达成……什么？对我这个外来者而言，实在看不明白。这不是迅速采取行动、用智慧应对困境的强烈紧迫感。我不知道这是什么。错误的紧迫感？
真正的紧迫感是，坚信巨大的危险和巨大的机会并存（不仅仅是前者）。更重要的是，真正的紧迫感是一系列的情感涌动，一种发自内心的感觉，认为我们必须在每天起床的时候就下定决心以实际行动应对危险和机会，并取得进步——不管进步多么微小，并且今天就开始做。这并不幼稚。这不是假装你有能力创造奇迹，也不是说巨大的问题可以在一天内解决。但无论形势如何，这样不会减弱立即行动以帮助公司战胜危机的决心。
真正的紧迫感可以催生极度敏捷的行动，让人不断寻找解决办法——即便仅仅是一条有用的意见，一条使今天的一个会议变得更有建设性的意见。真正的紧迫感是很明智的。在艰苦的条件下每天工作十二小时，一段时间之后几乎会让每个人感到不堪重负；而这样做实际上会削弱紧迫感。在真正的紧迫感驱使下，人们会放下优先度低的工作，并更多地把工作委派出去。他们与那些采取聪明行动的人合作。他们寻找隐藏在危机中的机会。这样，危机的冲击就有可能降到最低，也更有可能发现新机会。
以下三方面之间存在巨大差异：1）自我满足感，即“我又能做什么”的情绪，2）焦急、愤怒、慌乱的情绪，3）坚定的决心，要在今天做些有用的事，这样我们不仅仅会生存下来，还会取得胜利。由这些情绪所产生的行动迥然不同。而现在，即便在优秀的公司，有优秀的员工和良好的管理，我们也经常清楚地看到两种情况：盲目自满和错误的紧迫感。两者都非常危险。
你能做什么？
1）一切从看清真正的现实开始。你周围的人，为你工作的人，你的上司，他们真正在做些什么？走出去，仔细看一看。寻找数据。当你有了寻找的目标，看到真相就不难了。
2）帮助别人看清现实。是的，要告诉他们，也要指给他们看。帮助他们自己去寻找。
3）成为一座真正紧迫感的灯塔，让周围所有人都看见。自己的行动要带有真正的紧迫感，每天如此。不必与那些自满的人对抗，如果你知道他们会迷惑或者生气的话。也不必对那些陷入错误紧迫感的人说教。指给他们看需要做什么。你的行动可能会感染别人。
在未来几年，一些知名公司将会很受伤。在某些情况下，无论采取何种举措，这可能都是不可避免的。但在绝大多数情况下，我认为——我已经为此思考了很多——并非不可避免。从现在开始就树立真正的紧迫感，是通向更好未来的途径之一。
——本文编译自约翰•科特的博客文章。

约翰•科特：变革需要树立什么样的愿景
约翰•科特作者：2008-12-02
在我见过的每一个成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往。变革的愿景，不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字，而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有时，愿景的初稿主要是由一个人拟定的，它通常比较模糊，但是经过变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后，它会变得丰满起来。最后，用来实现这个愿景的战略也会出台。
有一家中等规模的欧洲公司，它的最终愿景包括三个方面的内容：业务全球化、在某些业务领域做到出类拔萃、放弃低附加值的业务。可是，愿景的第一稿只包含前两项内容，而最后一项内容是在历经几个月的讨论之后才逐渐成形的。
没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目，致使公司走错方向或者止步不前。没有合理的愿景，会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360°绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目，就不可能成为一个整体。
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在那些失败的变革中，你常常能看到大量的计划、指令和项目，但是你找不到变革的愿景。有这么一家公司，他们用来介绍变革的手册有4英寸厚，上面非常详细地列出了变革的程序、目标、方法和期限，但是对于所有这些事情最终要达到一个什么目的，却没有任何清晰的、令人信服的阐述。无怪乎，与我交谈过的员工大多对变革不是迷惑不解，就是觉得事不关己。这本厚厚的变革手册，不但没有让他们凝聚起来、激发变革的热情，反而适得其反。
我还观察到一些变革不那么成功的企业，它们的管理层虽然清楚变革方向，但是对这个方向的陈述过于复杂或模糊，等于没方向。最近，我向一家中型企业的一名高管询问他们的愿景是什么，结果对方长篇大论讲了30分钟，还没有让我弄清是怎么一回事。他的回答中虽然包含着愿景所需的要素，但这些要素隐藏得实在太深。
对于这一点，我们的经验法则是：如果你不能在5分钟之内把愿景阐释清楚，让对方理解并产生兴趣，那么你就没有成功地走完变革过程中的这个阶段。
——摘编自《领导变革：转型为何失败》，哈佛《商业评论》2007年2月号
约翰•科特：变革需要多强的紧迫感？
约翰•科特作者：2008-10-27
在变革的初始阶段，糟糕的经营业绩，既是一件好事，也是一件坏事。说它是一件好事，那是因为亏损会引起大家的重视。但是，在亏损的情况下，你的可调动空间就很小。如果经营业绩不错，情况就正好相反，这时你很难说服人们相信变革的必要性，但是可供变革的资源会较多。
不过，根据对成功变革案例的观察，我发现，无论公司业绩好坏，都有某个人或者某个群体在起着特殊作用。这个人或者这个群体会推动大家开诚布公地讨论竞争新形势下那些令人不快的事实，比如利润变薄、市场份额萎缩、收入增长乏力，或者其他预示着公司竞争地位恶化的迹象。然而，人们总是讨厌报噩耗的猫头鹰，在一个最高层领导者不力主变革的公司里尤其是这样，所以这些公司的管理者通常依靠外人来通报坏消息。华尔街的分析师、客户和咨询顾问就能在这个方面帮上忙。用欧洲某大公司前CEO的话讲，发起讨论的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。
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在少数最为成功的案例中，危机甚至是某个群体刻意渲染出来的。有一位CEO故意制造了公司有史以来最大的账面亏损，让公司遭受了来自华尔街的极大压力。还有一位分公司总裁，明知公司的客户满意度极低，还是委托第三方进行了公司的首次客户满意度调查，并把非常难看的结果公之于众。从表面上看，这似乎是在冒无谓的风险，但如果他们过于保守，其实同样无法避免风险——没有足够强的紧迫感，转型就不可能取得成功，公司将来就会陷入风雨飘摇的境地。
紧迫感要有多强才够？依我看，答案是公司管理层中要有75%的人真正相信，固守现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例，变革的后阶段就会出现非常严重的问题。
——摘编自《领导变革：转型为何失败》，哈佛《商业评论》2007年2月号
约翰•科特：切莫忘记管好你的老板
约翰•科特作者：2008-09-03
弗兰克•吉本斯（Frank Gibbons）是位非常高效的经理人。1973年，他凭自己的实力登上了公司生产副总裁的宝座。但是，吉本斯有一个弱点，他不善于管理人。公司总裁认识到吉本斯的这个弱点，于是就确保那些向吉本斯汇报工作的人都擅长处理人际关系，这样便能弥补他的局限性。果然，这种安排相当奏效。
1975年，菲利普•邦内维（Philip Bonnevie）获得提升，向吉本斯汇报工作。总裁选择邦内维的原因是，他一直以来业绩都相当不错，而且以善于处理人际关系而著称，这符合先前的用人模式。然而，总裁在做出这一选择时却忽略了一点，那就是邦内维在组织内一路青云直上的过程中，遇到的总是很不错的上司。他从未与一位难以相处的上司打交道。
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在为吉本斯工作14个月后，邦内维被解雇了。就在他遭解雇的那个季度，公司报告了净亏损，这在7年来还是头一次。在经历过此事的当局者中，许多人都说他们并不清楚究竟发生了什么。然而，有些事情是清楚的：公司当时正在生产一种重要的新产品，这需要销售、生产以及工艺设计小组非常谨慎地协调它们的决策，但在这个过程中，吉本斯和邦内维之间却滋生出一连串的误解和反感情绪。
比如，邦内维声称，他决定用一种新型机器来制造新产品，而他的上司吉本斯是知道并且认可这个决定的；但吉本斯发誓说根本没这回事。而且，吉本斯还断言，他曾明确向邦内维指示过，这种产品的推出在近期内对公司太重要了，冒不起任何大的风险。
这种误解导致的结果就是计划走样：公司新建了一间制造厂，却没法生产工艺部门设计的新产品，产量达不到销售部门的要求，成本也比高管委员会一致认定的标准高。吉本斯将过失归咎于邦内维，而邦内维则说是吉本斯的错。
当然，我们可以认为问题的症结在于吉本斯不具备管理下属的能力。但我们也能以同样充足的理由认定，问题出在邦内维没有能力管理他的上司。别忘了，吉本斯同任何其他下属相处都没有困难。更何况，就算问题出在吉本斯不会管理下属也于事无补了，因为大家都知道他有这个弱点，而邦内维也为此付出了个人代价——他遭到解雇，在业内的声誉也严重受损。
我们相信，假如邦内维能更好地了解吉本斯并管理好同他的关系，那么情况也许会大不一样。这一案例中，没能管理好同上级的关系造成了极其惨痛的代价：公司损失了200万〜500万美元，而邦内维也为此付出了个人代价——他遭到解雇，在业内的声誉也严重受损。也许在所有大公司中，都时常会上演类似的一幕。
最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。这些研究还显示，虽然管理同上司的关系也是管理工作中的一个重要方面，但有时会被经理们所忽视，而这些经理在其他方面可都是才华出众。的确，有些经理人能积极有效地管理好下属、产品、市场和技术，但面对上司他们就换上了一副近乎消极应付的态度。这种态度对自己、对公司都不利。
如果你对管理上司的重要性还心存怀疑，或者是觉得把这件事做好不至于太困难，那么就花点时间来想想上面这个令人遗憾而又有启示意义的故事吧。
——摘编自《管理你的上司》，哈佛《商业评论》2004年12月号
约翰・科特：领导变革：转型为何失败
约翰・科特作者：2008-08-20
登载于本刊2007年2月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版1995年3/4月号
没有一个企业不进行彻底的自我改造就能长期存续，然而人们常常抵制变革。不过，这是人类的本性使然，不必大惊小怪。我们要做的是努力在变革过程中少犯错误，为此需要对变革过程有一个全面的了解。此文是你完成这一任务的上佳选择。
文章首先总结了两条发人深省的启示：①变革是一个过程，可以分为多个阶段，跳过任何一个阶段只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果；②在变革的任何阶段犯下严重错误都会延缓变革进程，甚至抹杀得来不易的成绩。然后，文章扼要地列出了变革的8个阶段，并一一提出了预防犯错的方法：
制造强烈的紧迫感。管理层中真正信奉变革的人如果少于75%，日后就会出现非常严重的问题。
建立强大的变革领导集团。变革如果不能吸引越来越多的高管参与，就迟早会因反对势力的阻挠而夭折。
树立明确的愿景。变革必须有一个简单、明确的努力方向，你必须能够在最多5分钟之内把愿景阐述清楚，让别人理解并产生兴趣。
有效沟通愿景。公司不仅要借助一切可能的渠道，以生动有趣的方式向员工解释和传达愿景，而且要特别警惕——对变革危害最大的，莫过于高管说一套做一套。
为实现新的愿景扫除障碍。有些制度或身居要位的人可能会抗拒甚至破坏变革，你要及时排除那些最大的障碍。
系统规划并取得短期成绩。长时间看不到希望会让人泄气，所以要设置一些短期目标，并且在目标达到之后加以庆祝。
争取更大的胜利。庆祝战斗的胜利无可厚非，但是过早宣布取得整场战争的胜利会带来灾难性的后果。正确的做法是利用短期成绩树立起来的可信度，向更大的问题发起冲击，直至按照计划完成对制度和结构的变革。
把变革固化到公司文化中。要有意识地向大家说明新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起的促进作用，更重要的是公司的高管新班子确实能代表新的行为方式。如果变革没有融入到公司的血液之中，旧势力很快就会复辟。
约翰・科特：领导者应该做什么
约翰・科特作者：2008-08-20
登载于本刊2004年1月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版1990年5/6月号
科特这篇文章被誉为“管理史上的奠基之作”，主要观点有：①领导与管理互不相同，但都是企业成功必备的条件；②领导力是可以培养的，而且成功的企业不会坐等领导者的出现，而是会积极寻找有领导潜能的人并给予充分的锻炼机会；③企业的高管应当努力创造一种领导文化，使领导力的培养制度化。科特认为，企业借助出色的管理处理复杂的情况，通过有效的领导促成企业的变革。管理和领导的职能不同，因为管理行为和领导行为的特征也不同。这两个行为体系都涉及：决定需要做什么；建立完成计划所需的员工与关系网络；努力确保这些员工各司其职。然而，它们完成这三项任务的方法是不相同的。
管理首先是做计划和做预算，为将来（通常是一年甚至更短）设定指标或目标，然后制订完成目标的具体步骤，并且分配资源来完成计划。领导的第一步则是确定方向，制定愿景（通常比较遥远），并为实现愿景所需的变革制定相应的战略。
管理接下来是通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，领导所对应的行动则是让员工协调一致。前者包括创立组织结构，设计工作岗位并配备人员，然后授权员工执行计划，最后对计划的完成情况进行监督。后者则是通过沟通，让大家理解全新的愿景，并且自觉朝着这个方向努力。
最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成，先对比计划和结果找出偏差，然后通过计划和组织来解决问题。领导则是通过激励和鼓舞员工来实现愿景，更多地诉诸人类的需要、价值观和情感等“感性”因素，使得员工即使是在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
明白了领导与管理之间的根本区别，企业就能有针对性地培养自己的高层经理，努力让他们既善于领导又善于管理。
约翰•科特: 领导者必须做三件事 （三）
约翰•科特（John P. Kotter）作者：2008-07-28
除了确定方向、让员工协调一致之外，领导者必须做的第三件事是：激励员工。对于领导而言，实现一个远景目标需要对员工加以激励和鼓舞——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
在激励员工方面，宝洁公司（Procter & Gamble）表现得非常出色。
从1956年成立起，在以后的大约20年时间里，宝洁公司的纸品事业部因其消费品良好的质量、合理的定价和良好的营销而鲜逢对手。然而，到了20世纪70年代末期，该事业部的市场地位发生了变化。新出现的剧烈竞争使宝洁受到重创。例如，据行业分析人士估测，该公司一次性尿布的市场份额，从70年代中期的75%下降到1984年的52%。
就在这一年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）来到纸品部担任副总经理。此前，他曾在宝洁旗下规模较小、发展较快的软饮料事业部工作了3年。他到来后发现，这是一个非常官僚和集权的组织，过度专注于内部的职能性目标和项目。几乎所有关于客户的信息都来源于高度量化的市场调查。技术人员因为节约成本而得到奖励，销售人员则一门心思放在销量和市场份额上。于是，这两个部门的人几乎要大打出手。
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1984年夏末，高级管理层宣布尼科洛西将在10月成为纸品部的一把手，而在8月他就已开始非正式地管理该部门。他马上开始强调把部门变得更有创意、更具有市场导向的必要性，而不是仅仅争取成为一个低成本的生产商。“我必须让人们很清楚地知道，”尼科洛西后来说，“游戏的规则已经变了。”
新的方向包括更加强调团队精神和多重领导角色。尼科洛西推行了以小组来管理部门及其具体产品的战略。10月，他和他的团队自封为纸品部的“委员会”，开始每月召开一次会议，后来每星期开一次。11月，他们成立了“品类团队”来管理他们主要的品牌群（如尿布、卫生纸、纸巾），并开始把职责下放给这些团队。“不要迈小步，”尼科洛西强调，“要大跃进。”
12月，尼科洛西有选择地在某些活动中参与更具体的工作。他与广告公司会晤，结识关键的创作人员。他要求尿布的营销经理直接向他汇报，这样就减少了企业等级中的一个层级。他与正在从事新产品开发项目的人员进行更多的交谈。
1985年1月，委员会宣布了一个新的组织结构，这个结构不仅包括品类团队，而且还包括新品牌的业务团队。到春天的时候，委员会打算策划一项重大的激励活动，向尽可能多的人宣传新的纸品部远景目标。1985年6月4日，纸品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人员，加上地区销售经理和纸厂的经理们，总共数千人在当地的共济会会所（Masonic Temple）举行会议。尼科洛西和其他委员会成员描述了组织的远景目标：“我们中的每个人都是领导者。”这一活动被全程录像，编辑后的资料被送到所有的销售处和工厂，以便每一个人都能看到。
所有这些活动帮助营造了一种创业氛围，激励很多人去实现新的远景目标。大部分创新来自与新产品打交道的人们。1985年2月首次推出的超级帮宝适（Ultra Pampers），把整个帮宝适（Pampers）产品系列的市场份额由40%提高到58%，利润率也从持平转为赢利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的几个月内，公司整个品牌的市场份额增长了150%。
员工的其他积极行动更多地与他们的职能领域相关，其中一些行动来自最低层的员工。1986年春天，事业部的一些秘书受到新文化的鼓舞，成立了一个秘书网络。这个协会下面还设立了培训委员会、奖励和认可委员会，以及“未来秘书”委员会。一个纸品部的秘书说：“我看不出我们为什么不能也为事业部的新方向做点贡献。”她的话代表了她的许多同行的感受。
到1988年年底，纸品部的销售收入在4年间上升了40%，利润上升了68%，而这些都是在竞争更为残酷的环境下发生的。
——摘编自《领导者应该做什么》，哈佛《商业评论》2004年１月号
约翰•科特: 领导者必须做三件事 （二）
约翰•科特作者：2008-07-21
领导者在带领组织进行建设性的变革时，必须做的第二件事是：让员工协调一致。
现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有人拥有绝对的自主权，大多数员工都通过自己的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工发生联系。在组织寻求变革的时候，这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。
使员工协调一致，也是查克•特罗布里奇（Chuck Trowbridge）和鲍勃•克兰德尔（Bob Crandall）在伊士曼柯达所做的事情。
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柯达于20世纪70年代初进入复印行业，专注于技术复杂、每台平均售价约为6万美元的机器。在接下来的10年里，这个行业发展到年收入近10亿美元。但是，这一行业的成本非常高，难以获得利润，问题几乎比比皆是。1984年，柯达不得不注销了4,000万美元的库存。公司里的大多数人都知道存在问题，但他们在如何解决问题上无法达成一致。
因此，查克•特罗布里奇在出任新成立的复印产品集团（成立于1984年）总经理的头两个月里，会见了集团里的每一个重要人物以及柯达内部对复印机业务可能起重要作用的人员。尤其重要的一个领域就是由鲍勃•克兰德尔领导的工程和生产部门。
特罗布里奇和克兰德尔为工程和生产部设定的远景目标很简单：成为一个世界级的制造厂，造就一个官僚作风更少、更加分权的组织。然而，这个信息难以传达，因为不管在复印产品集团还是在柯达旗下的大多数分公司，这个远景目标与以往的宣传内容大相径庭。于是，克兰德尔采取了许多措施来强调新的方向，并使人们与之保持一致。这些措施包括：与直接向他汇报的12个人每周开会；每个月举办“复印产品论坛”，他手下每个部门来一名不同员工与他见面；对近期的改进和新项目进行讨论，以取得更好的成绩；召开经理们与各自部门所有员工见面的季度“部门现状”会。
克兰德尔和所有直接向他汇报的人还会每月一次地与组织内某个领域的80到100名员工见面，讨论他们想讨论的任何事情。为了与他的最大供应商柯达设备事业部（提供1/3用于设计和生产的零件）协调一致，他和手下的经理们每周四和那个部门的高层经理共进午餐。后来，他创立了一种被称为“业务会议”的形式，会上他的经理们就一个具体的议题，如库存或者主要时间表，与12到20个人讨论。其目的是：让他的1,500名员工每年至少参加一次这种只关注一个议题的业务会议。
特罗布里奇和克兰德尔还把书面沟通纳入他们的工作。员工每个月会收到一份4到8页纸的《复印产品期刊》。员工还可以通过一个叫“对话信”的活动，以匿名的方式向克兰德尔和他的高级经理们提问，并且保证得到回复。不过，最明显和最有力的书面沟通方式是图表。在餐厅附近的一个主要走廊里，这些巨大的图表清晰地显示，与艰巨的目标相比较，每种产品的质量、成本和运输情况如何。在整个制造区还零星分布着这些图表的100个具体版本，反映着具体工作小组的质量水平和成本。
这个竭力促使员工协调一致的过程在6个月后初见成效，一年后效果更加明显。这些成功使得远景信息更加可信，也帮助吸引了更多人加盟。在1984到1988年间，某一主要产品线的质量提高了将近100倍。每个单位的次品数由30下降到0.3。经过3年时间，另一产品线的成本下降了近24%。按时送货率，则由1985年的82%上升到1987年的95%。在此期间，尽管产量在增加，但是库存水平却下降了50%。此外，如果按每个生产人员的生产件数来计算，在1985年到1988年间生产率提高了一倍多。
——摘编自《领导者应该做什么》，哈佛《商业评论》2004年１月号
约翰·科特：领导者必须做三件事 （一）
2008-04-14
要领导一个组织进行建设性的变革，领导者首先必须确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。远景的关键之处不是它的独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益，以及它能否很容易被转化成一个切实可行、具有竞争性的战略。当郭士纳（Lou Gerstner）1979年就任美国运通公司（American Express）旅游相关服务（TRS）分公司总裁时，这家分公司正面临着美国运通130年历史中所遇到的最大挑战。数百家银行正在或打算通过Visa卡和万事达卡来开通他们的信用卡服务，这将和美国运通卡形成竞争。此外，20多家金融服务公司正在进入旅行支票业务。在一个成熟的市场上，这种竞争的加剧通常会造成利润下降和增长受阻。
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但郭士纳并不这么看。加入美国运通前，他已经为TRS当了5年的咨询顾问，对这个亏损的旅游部以及竞争渐趋激烈的信用卡业务进行过分析。郭士纳和他的团队探讨了经济、市场和竞争等方面的一些基本问题，对这项业务有了深入的了解。在此过程中，他制定了TRS的一个远景，而这一远景看起来根本不像一个成熟行业里有130年历史的公司所制定的。郭士纳认为，尽管面临着来自数千家银行的Visa卡和万事达卡的冲击，TRS有潜力成为一家充满活力和不断成长的企业。关键是要把重点放在国际市场，尤其是美国运通一直用最优质的产品去服务的相对富裕的顾客。通过进一步细分这一市场，积极、广泛地开发新的产品和服务，并在提高生产力和降低成本上进行投资，TRS能够向有足够闲钱从TRS购买更多服务的顾客提供尽可能好的服务。上任后的一周内，郭士纳把这家信用卡公司的管理人员召集起来，向他们询问开展业务的所有基本原则。他特别对两个被普遍认同的看法提出了质疑：一个是公司只应该有一种产品——绿卡；另一个是这个产品的发展和创新潜力有限。郭士纳还迅速采取行动，建立一种更具创业精神的文化，雇用和培训能够与公司一起成长的员工，并向他们清晰地传达公司的总体方向。他和其他高级经理们对明智的冒险行为给予奖励。为了发扬创业精神，他们反对不必要的官僚作风。他们还提高雇用标准，成立了TRS毕业生管理项目。该项目为极具潜力的年轻人提供特别的培训，让他们有丰富的经历，使他们能频繁地与最高层管理人员接触。为了鼓励TRS的员工冒险，郭士纳还创立了名为“业绩优异者”的计划，以认可和奖励真正卓越的客户服务——组织远景中的一个核心信条。这些激励措施很快就带来新的市场、产品和服务。TRS大力地开拓海外业务。到1988年，美国运通卡以29种货币发行（而10年前只有11种）。该公司还极大地致力于两个历来不被重视的细分市场：大学生以及女性。1981年，TRS结合信用卡和旅行服务的力量，为企业客户提供了一个监督和控制旅行费用的统一系统。到1988年，美国运通己经发展成为美国第五大直邮销售商。其他新产品和服务包括：为用美国运通卡购买的所有商品提供90天的保险、美国运通白金卡以及叫运显卡（Optima）的一种循环信用卡。1988年，公司还开始改用图像处理技术来开具账单，这既为顾客提供了更方便的月度账单，又使开具账单的成本减低了25%。通过这些创新，在1978年到1987年期间，TRS的净收入惊人地增加了500%，相当于大约18%的复合年增长率。这个业绩超过了许多所谓的高科技或高增长公司。就1988年28%的股本收益率而言，该公司的业绩也超过了大部分低增长、高利润的公司。
——摘编自《领导者应该做什么》，哈佛《商业评论》2004年１月号
约翰·科特：管理与领导的区别
2008-04-14
领导（leadership）与管理（management）不同，但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。确切地说，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。
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一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。那么，领导与管理究竟有何不同呢？简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，并努力确保这些员工各尽其职。但是，对于完成这三项任务，两者采用的方法各不相同……
　　　　　　　——摘编自《领导者应该做什么》，哈佛《商业评论》2004年１月号
领导变革：转型为何失败
约翰·科特（John P. Kotter）作者：2007-10-09
任何一个长期存在的企业都无法回避变革，然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此，引领变革既不可或缺，又艰难万分。 组织变革领域的公认权威约翰·科特，历经10年对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究后，于1995年春写就了这篇总结变革教训的文章。文章发表后很快就排在了《哈佛商业评论》重印榜的前列。次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》（Leading Change）出版。他在序言中写道，文章产生深远影响的原因，一是经理人发现文中所列的各种错误切中要害，二是文中的分析框架为组织变革起到了“地图”的作用。 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。 科特把组织变革分成8个阶段，并且指出了管理者在各个阶段最容易犯下的错误。 错误一：没有制造足够强烈的紧迫感。变革常常是由某些个人或者群体发起的，但是启动一个变革项目必须有许多人的积极投入。为此，必须制造紧迫感。公司管理层中至少要有75%的人真正相信，固守现状是不能容忍的，否则变革就会在后续阶段碰到严重问题。 错误二：没有建立足够强大的变革领导集团。变革领导集团必须不断壮大，在第一阶段可能只有三五个人，但对大公司而言，到了第二阶段，这个集团必须达到20到50人，否则变革就难以取得重大进展。有些企业寄希望于负责人力资源、质量管理或者战略规划的高管来带领这个集团。但实际上，如果没有强有力的直线领导人，就不可能拥有变革所需的实权。 错误三：没有树立明确的愿景。在所有成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往——一个愿景应当在5分钟内就能够阐释清楚。没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目。 错误四：愿景的沟通效果极其低下。变革必须取得大多数员工的支持，但如果沟通不能让人信任，这个任务也就无法完成。沟通不是一蹴而就的，而是需要管理者利用所有可能的方式广泛宣传变革的愿景。管理者还必须“言出必行”——对变革危害最大的，莫过于重要人物嘴上说一套，做的却是另一套。 错误五：没有为实现新愿景扫除障碍。只有沟通是永远不够的，领导集团还必须将变革的障碍一一扫除，无论“拦路虎”是某些人还是某些观念。 错误六：没有系统地规划并取得短期成绩。真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期的目标，并在达到目标后加以庆祝，许多人的变革热情就会大大下降，甚至投身抗拒变革的行列。 错误七：过早地宣布变革成功。管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住要宣布变革取得了胜利。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争只会让强大的习惯势力死灰复燃。 错误八：没有把变革固化到公司文化中。变革只有彻底改变“我们这里做事的方法”，使新方法融入到公司的血液之中，才能持久。 在变革过程中，有两点特别重要。第一，要有意识地向大家说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保新的管理班子确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司10年的艰苦努力都付之东流。
管理你的上司
约翰·加巴罗（John J. Gabarro）约翰·科特（John P. Kotter）作者：2004-12-01
在传统的自上而下式的组织结构中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理”。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。本文中所说的“管理你的上司”，指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。 在企业中，对上司－下属关系误读的现象并不鲜见。一方面，有些经理人觉得上司没必要依赖自己，或者自己不怎么要依赖上司，而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一方面，更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且上司也会主动提供这些信息和帮助。殊不知，大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不可能无所不知、无所不能。上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有自己的压力和担忧。

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上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，要管好这种关系似乎需要做到以下两点：第一，深入地了解对方和你自己，特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面；第二，根据这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要能满足对方最关键的需求。 了解你的上司 你要知道你的上司有哪些目标和压力，他的优点和弱点又是什么。你要清楚：你的上司要实现哪些组织的和个人的目标？他面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的压力？你还要清楚：你的上司有哪些长处和盲点？他倾向于什么样的工作方式？他喜欢怎样获取信息？是通过备忘录？正式会议？还是电话？当发生冲突时，你的上司是能因势利导，还是试图大事化小、小事化了？ 了解你自己 在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点，以及自己的个人风格。 建立并管理与上司的和谐关系 如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事方式，在双方相互之间的期望都明了的情况下，更高效地完成工作。比如，对于喜欢让下属亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司，你就当面向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；而碰到喜欢以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司，你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再对它们加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直接或间接的办法来找出上司的期望，把上司需要了解的信息（包括坏消息）传达上去，让上司能够信赖自己。 有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系，实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性，因为管好与上司的关系可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而不能推给他人。
领导者应该做什么
约翰·科特（John P. Kotter）作者：2004-01-01
领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。 确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。 管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

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相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。 处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。 公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。 做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。 管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（aligning people），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。 最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。