加里•哈梅尔（Gary Hamel）

伦敦商学院战略与国际管理教授，Strategos咨询公司的董事长暨创办人。
他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》杂志誉为“世界一流的战略大师”，被《财富》杂志称为“当今商界战略管理的领路人”。他与普拉哈拉德经常合作，文章多次获得《哈佛商业评论》年度最佳论文奖。他们合著的《为未来而竞争》（Competing for the Future）一书，曾被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。
加里•哈梅尔：创新不必自己动手
加里•哈梅尔作者：2009-01-19
无论你的员工多么有创造力，公司外部总是比公司内部蕴藏着更多的创新潜能。环顾四周，你会看到一个充满了软件黑客、混音师、影像制作人和博客等高手的外部世界。科技正使人类想象力快速得到释放，而挑战则在于如何充分利用这些想象力，使你自己的创新资源得到成倍增长。
长期以来，公司一直试图寻找外部创新资源作为内部研发的一种补充。常见的战略包括：从更具创新性的公司获取技术的授权许可，对领先用户进行调查以征集创想，将研发工作外包给大学院校，或是参加科研联盟。这些都是老套路，新的做法则是通过因特网从不断扩大的人类创意宝库中汲取资源。在因特网出现之前，你很难找到对你的问题抱有浓厚兴趣的人。如今可就大不一样了，而且更妙的是，很多热心肠的人只需你给一点小钱就愿意出手相助。
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让我们来看看“另类”操作系统Linux的开发过程。2001年，Linux的源代码已超过了3,000万行，大约相当于8,000名程序员一年的工作量，这是最近一次的统计。假如当初高薪聘请软件工程师来开发这一系统，所需费用约为10亿美元。而Linux却是由志愿者们自行开发出来的，采用这种开发模式甚至比将它外包给那些急于接活的年轻的印度程序员更合算。就连研发预算高达数十亿美元的IBM公司也无法抵挡这种模式的诱惑——Linux现已成为IBM的企业计算战略（enterprise-computing strategy）的核心。
相对于公司凡事都要“自己动手”（do-it-yourself）的惯例，Linux是不是唯一亮眼的“另类”呢？当然不是。热门电脑游戏《虚幻竞技场》（Unreal Tournament）的开发商Epic Games和Digital Extremes公司，就招募数千名用户加入一个虚拟的开发网络之中。此外，这两家游戏开发商还与超高速图形芯片组制造商NVIDIA以及其他几家公司联手，举办了一项奖金高达百万美元的竞赛，鼓励世界各地的玩家来制作令人弹眼落睛的游戏修改版（mods）和转换版（cons）。游戏修改版在游戏中加入了新武器、新角色及新动作场景——玩家可以下载最新的修改版，获得更精彩的游戏体验。转换版则是利用《虚幻竞技场》的游戏引擎开发出的全新游戏。以上两种方法都使Epic公司自身的开发工作收到事半功倍的效果。
为了助长创新的火苗，Epic Games公司在其网站上推出了超过100多个小时的视频培训内容——供用户免费下载，以帮助用户学习如何自制游戏内容。此外，最新的DVD版《虚幻竞技场》游戏还附带了一套功能强大的设计工具——其中一些工具Epic公司的内部开发人员也在使用。
——摘编自《紧缩时期如何创新》，哈佛《商业评论》2005年4月号
加里•哈梅尔：丰田何以在创新上胜过通用
加里•哈梅尔作者：2008-11-17
对于创新来说，保持连贯性很重要。随着时间的推移，一些小构想将汇聚成大构想，从试验中学到的经验将越积越多，各种技能也将日益提高。业务团队则会形成集体记忆，从而避免再犯相同的错误。考虑到这一点，公司应该将力量投入到少数几项中期创新目标上。切记，这里所说的投入多少不是以投资金额来衡量的，而是以公司的不懈努力来衡量的。
让我们来看一看各厂商竞相制造节能型汽车的例子——尽管通用汽车公司（General Motors）在起步阶段声势浩大、耗资无数，但这场竞赛的赢家显然是丰田公司（Toyota）。20世纪90年代初，通用汽车公司在电动汽车方面投入巨资。它对使用电动马达和内燃机的混合型技术避而远之，而选择了制造EV1系列汽车，该车外形如鸡蛋，全电动马达，无尾气排放。这款车于1996年隆重推出，但事实证明是一个商业上的大败笔。1999年，在砸进去10亿美元而仅生产出700辆汽车之后，通用汽车的CEO对这一项目终于叫停。
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与多数对手相比，丰田公司在开发节能型汽车方面更加持之以恒，而且比较沉得住气，很少夸大宣传。经过多年的开发工作，1997年丰田公司在日本市场推出了一款混合动力型汽车。2003年，丰田公司售出了5万多辆混合动力型汽车，并计划在2006年到2010年期间使年销量达到30万辆。而通用汽车公司的首辆混合动力型汽车，则预计要到2007年才能上市。见证了丰田公司在开发环保型汽车上的耐心，福特公司于2003年底宣布它将从日本对手那里购买混合型技术的使用授权，福特公司此举颇出人意料，要知道福特公司当时的年度研发预算比丰田公司高出近80%。
持之以恒并不意味着对某一新构想投资上10年甚至更长时间，而不指望其间能获得收入或利润。相反，它意味着公司要寻求一条阶梯式的发展道路，并在路途中设立明确的检验点，以便巩固成绩或者调整方向。通用汽车公司从EV1汽车不光彩的失败中吸取了教训，在投资开发燃料电池动力型（fuel-cell-powered）汽车时，采用了一种循序渐进的方法。根据学到的经验，通用汽车公司如今采用分阶段投资的方法，并且在汽车以外的领域中先行试用燃料电池技术，这些领域对技术性能的要求不是很高，初期财务风险也不是很大。激进式目标，加上渐进式行动——这正是提高创新效率的秘诀。
——摘编自《紧缩时期如何创新》，哈佛《商业评论》2005年4月号
加里•哈梅尔：人人都能成为创新者
加里•哈梅尔作者：2008-10-07
多年以前，朱兰（J.M. Juran）和爱德华兹•戴明（W. Edwards Deming）就已证明了培养普通员工解决问题的能力可以让公司获益良多。那么，为何肯花钱挖掘员工创新潜力的公司却还是寥寥无几？尽管提高工作效率和质量应该说人人有责，但公司高层仍将创新看成个别部门（如研发和产品开发部门）的专属领地，或是少数梦想家的神来之笔。虽然如今大多数公司都不再虚掷员工的才智，但还是有不少企业浪费了员工相当多的想像力。若想源源不断地获得创新构想，最省钱的方法便是向员工要创意。
极富创造力的墨西哥水泥制造商Cemex公司每年安排出9天时间作为“创新日”（Innovation Days），在员工中征集各种点子。每个“创新日”都是围绕着某项业务或某个职能部门展开讨论的。事前，负责组织活动的公司副总裁亲自给数百位员工发邀请函，让大家针对既定主题（例如开发新的客户解决方案，或是大幅降低成本）献计献策。与邀请函一并附上的还有一套创新小工具，参加者可用来拓展思路。
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最近一次的“创新日”是以预制水泥（ready-mix cement）为主题的，一共产生了250多个点子。这些点子被分为四类：“明星类”，即那些有显著价值并能立即付诸实施的金点子；“皮球类”，指那些有价值但必须“拍打”一阵子以检验是否可行的点子；“苹果类”，是那些能带来渐进式改进且能很快被采用的好主意；“骨头类”，这些主意乍看颇有噱头，但细细品味没有多少肉可嚼。在员工献上的250个点子中，共涌现出10个“明星类”点子，其中有一种水泥浇铸的新方法能使承包商在铸模上的投入得到翻倍的回报。
大张旗鼓地搞一些活动是可以为创新注入活水，但若想使突破成规的新构想成为“长流水”，就必须将创新作为核心价值观并使之制度化。位于特拉华州纽瓦克（Newark，Delaware）的戈尔公司（W.L. Gore）营收高达13.5亿美元，拥有6,000名员工。这家公司的组织结构、资源配置以及管理准则都遵循同一个核心信条——人人能创新，处处可创新。
我们一点不奇怪为什么这家公司格外青睐那些“意外发现的至宝”，因为，它的招牌产品Gore-Tex面料便源自一次不起眼的实验。公司创始人之子、现任董事长鲍勃•戈尔（Bob Gore）本来是想发明一种造价不高的管道工使用的胶带，他对一块聚四氟乙烯（PTFE）材料进行拉伸，却意外发现拉伸后的材料有了一些奇特的性能。将PTFE材料与织物粘合之后形成的面料既防水又透气，这给野营者、猎手、运动员以及其他许多人带来了福音。
——摘编自《紧缩时期如何创新》，哈佛《商业评论》2005年4月号
加里•哈梅尔：如何确定公司的核心竞争力
C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里•哈梅尔（Gary Hamel）作者：2008-07-02
要确定公司的核心竞争力，至少有三种检验方法可以利用。
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力，能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长就满足了这个条件。
最后一点，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。在20世纪60年代初期，JVC决定致力于打造录像带技术方面的核心竞争力，这一核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末，美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。
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几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础，不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产（OEM）“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
以克莱斯勒为例。与本田不同，克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱与现代（Hyundai）。1985年〜1987年，它外包的发动机从252,000台增加到了382,000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗？更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车以及丰田，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。
——摘编自《公司的核心竞争力》，哈佛《商业评论》2004年1月号
加里•哈梅尔：什么是核心竞争力
C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里•哈梅尔（Gary Hamel）作者：2008-07-02
核心竞争力是组织内部的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能，并把多种技术整合在一起的能力。比如，索尼公司的微型化能力、飞利浦公司的光介质专长就是两种核心竞争力。
然而，核心竞争力不仅牵涉到对各种技术进行整合，同时它还涉及对工作进行组织，并提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业表现明显，在服务业也是如此。花旗集团（Citicorp）率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。
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核心竞争力并不会随着不断利用而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着运用和共享的增多而增强。不过，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是开发新业务的动力。多元化经营和进军新市场，或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
以3M公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务（包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。
——摘编自《公司的核心竞争力》，哈佛《商业评论》2004年1月号