迈克尔•波特（Michael E. Porter）

迈克尔•波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔•波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。
迈克尔•波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
波特出生于密歇根州的大学城——安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。
波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常“沉重”，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。
波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的“大卫•威尔兹经济学奖”；波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得“麦肯锡奖”；1990年，他的著作《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会给波特颁发“市场战略奖”；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特“亚当•斯密奖”，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得“格雷厄姆—都德奖”、“查尔斯•库利奇•巴凌奖”等众多奖项。
迈克尔•波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。
迈克尔•波特对竞争情有独钟，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的“五力模型”。
在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道，波特首次将这种通道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。
波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为“钻石体系”。
波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》（Can Japan Compete? 2000）一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团“2004年迈克尔•波特战略论坛”上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。
波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。美国东海岸，一个又一个的研究中心标志着波特在学术上的扩张，全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目，从竞争力研究，到内地城市的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。
迈克尔•波特：创新可以化劣势为优势
迈克尔•波特作者：2009-01-05
荷兰的花卉出口量占据世界花卉出口量的65%左右——考虑到花卉行业最重要的生产投入要素似乎是土地和气候，这是一个令人震惊的数字，因为去过荷兰的人都知道，该国在这两个要素方面都处于劣势。荷兰人不得不围海造田，而且这个国家的天气糟糕得出了名。
在缺乏传统意义上的比较优势的情况下，荷兰人是怎样成为世界花卉业务的领导者的呢？原因有很多，其中之一就是他们在价值链的每个环节上都进行了创新，创造了新的技术和高度专业化的投入要素，这些技术和投入要素提高了资源生产率，弥补了该国在自然资源上的不利条件。
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例如，在销售和分销上，荷兰有5个专门为花卉业务而设计的拍卖场。装着鲜花的小货车沿着计算机控制的路线被自动拖行到拍卖厅。购买过程在几秒钟内就完成了。买家坐在一个阶梯式的交易大厅里，大厅前方挂着一个个拍卖钟（auction clock），钟面上的价格逐渐下降，直到第一个买家按下电子按钮发出购买信号。很快这个买家的号码就被贴到小货车上，然后货车被送往公司的装运和处理区。几分钟之内，鲜花就被装上了一辆卡车运往地区性市场，或者放入特制的冷藏柜中运往附近的史基浦（Schiphol）机场。其他地方或许也有良好的机场和公路体系，但是荷兰具有创新性的专门化基础设施为它赢得了竞争优势，创造了非常高的生产效率。这个体系非常成功，以致其他国家的花卉种植者也把鲜花空运到荷兰进行处理、销售和再出口。
似乎有悖常理的是，缺少一般性的或更为基本的投入要素，有时反倒能转化为一种优势。如果土地充足，气候也更加适宜，荷兰可能就会采取与其他国家一样的竞争手段。但是荷兰人被迫进行创新，开发出了一个全年温室栽培的高科技系统。他们还在不断改进这项独特的专业化技术，正是这项技术创造了极高的资源生产率，巩固了自己的竞争力。
相反，如果一个国家拥有充足的劳动力和自然资源，或者缺少环保压力，这个国家的企业在自然资源的使用上往往就会十分低效。一般来说，廉价生产要素的利用效率可能会低一些，以这种生产要素为基础进行竞争在较为封闭的、非全球化的经济环境下是足够的。但是今天，随着那些拥有廉价劳动力和原材料的国家成为全球经济的一部分，这种旧战略就难以为继了。
——摘编自《环保与竞争力：对峙的终结》，哈佛《商业评论》2006年1月号
迈克尔•波特：拥有资源未必能带来竞争力
迈克尔•波特作者：2008-10-21
现代社会竞争激烈，这一事实该让我们思考一下竞争力和环境之间的关系了。过去，如果某个国家的企业能够获得成本最低的投入要素——资金、劳动力、能源和原材料，那么这个国家就有竞争力。例如在依赖自然资源的行业，那些有丰富本地资源供应的公司和国家会比较有竞争力。由于技术变化缓慢，投入要素上的比较优势就足以保证成功了。
而今天，全球化趋势使比较优势的概念变得过时了。企业可以从任何地方获得低成本的投入要素，并且迅速涌现的新技术能够抵消要素成本上的劣势。例如，面对国内较高的劳动力成本，公司可以通过自动化来避免对不熟练劳动力的需求。面对某种原材料的短缺，公司可以找到另一种替代品，或是人工合成一种材料。为了克服高昂的空间成本问题，日本公司率先采用了准时制生产（just-in-time）的方法，避免了在工厂里堆积存货。
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在这种情况下，仅仅拥有资源已经不够了。今天，有效地利用资源才能给企业带来竞争力。企业可以通过更高效地生产现有产品，或者生产对消费者更有价值的产品——也就是消费者愿意支付更多钱来购买的产品——来提高资源生产率。最有竞争力的国家和公司，不再是那些能获得最低成本生产要素的国家和公司，而是那些运用最先进的技术和方法来利用生产要素的国家和公司，这个趋势变得越来越明显。由于技术在不断地变化，全球竞争力的新范式要求企业具有快速创新的能力。
——摘编自《环保与竞争力：对峙的终结》，哈佛《商业评论》2006年1月号
迈克尔・波特：战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系
迈克尔・波特作者：2008-08-20
登载于本刊2007年11月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版2006年12月号
如今，在政府、媒体和社会活动人士的压力下，企业社会责任已成了各企业领导者义不容辞的重要任务。但是，许多企业的所谓社会责任活动，仅仅是在做一些表面文章。事实上，我们很少看到企业的社会责任活动存在系统性，更不用说有一个战略性框架了。
波特指出，其实，没有一个企业会有足够的能力和资源来解决所有的社会问题，它们必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。而选取标准的关键不是看某项事业是否崇高，而是看能否有机会创造出共享价值——既有益于社会，也有利于企业。
波特提议把影响企业的社会问题分为三类：第一类是普通社会问题，这些问题虽然对社会有重要意义，但是既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题，这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题，这些存在于企业外部运营环境中的问题会对企业竞争驱动力造成巨大影响。
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而企业社会责任也可以分为两类，一类是反应型的，另一类是战略型的。反应型企业社会责任仅指企业做好自己的本分。 而战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新（如丰田推出油电混合动力车普锐斯）和竞争环境的投资。另外，企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益，使社会影响成为企业战略的一个组成部分。
只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。企业承担社会责任不仅仅是要避免做出危害社会的事，也不应该只包括向当地慈善机构捐款、为救灾工作出力，或者救济社会穷困人口。诚然，这些贡献都非常有价值，但企业社会责任中最重要的任务，就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值，从而促进经济和社会的共同发展。
迈克尔•波特：塑造战略的五种力量
迈克尔•波特作者：2008-08-20
登载于本刊2008年2月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版1979年3/4月号
提到“波特五力模型”，如今受过系统训练的商界人士大概无人不知。1979年，时任哈佛商学院副教授的波特在《哈佛商业评论》发表了这篇文章，这是他在这本杂志上的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革命，并影响了整整一代人的学术研究和商业实践。
在这篇文章中，波特详细阐释了构成行业基本结构的五大竞争力量：进入威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁，以及现有竞争对手之间的对抗。他指出，这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。了解行业结构对于有效的战略定位也是至关重要的。
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对五大竞争力量的分析表明，行业结构决定了一个行业的长期获利潜力。而行业结构一直处在不断的调整之中，只是变化幅度不太明显而已。五力模型提供了一个分析框架，用于发现最重要的行业发展趋势，并预测这些发展对行业吸引力的影响。
波特还指出，了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。五力模型揭示了行业获利能力的本质。只有在了解了这些力量之后，管理者才能采取有效的战略行动，这些行动可能包括：确定企业定位，以更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。
迈克尔•波特：真正的战略性慈善捐赠
迈克尔•波特作者：2008-08-19
很少有什么词语比“战略性慈善活动”用得更滥、定义更模糊不清的了。只要或多或少有些主题、目标、方法或者重点，慈善活动就会被冠以“战略性慈善活动”的名称。在企业中，它通常用来表达慈善捐赠和公司业务之间存在着某种联系，不管这种联系是多么模糊，多么薄弱。虽然这种联系常常只是字面上的，但它使公司能在公报和新闻发布会上赋予其捐赠活动以理由。事实上，大多数的企业捐赠活动和公司战略毫不相干。它们主要是为了博得好感，树立正面的公众形象，并提高员工士气。
善因营销是最早被称为“战略性慈善活动”的种种做法当中的一种，采用该做法的企业把捐赠集中在某一项慈善事业或某一备受尊崇的组织身上，这比那些散乱的企业捐赠活动前进了一步。做得最高明的善因营销，可以把公司形象与选定的某一非营利性合作伙伴或公众事业的崇高形象联系起来，从而提高公司的声誉。例如，奥运会赞助商不仅扩大了自己的“曝光度”，而且还让人们将其与“追求卓越”联系在一起。通过审慎的甄选，把资金集中在某一项慈善事业或某一备受尊崇的组织身上，善因营销比那些没有重点的捐赠活动更有可能产生巨大的影响。
然而，善因营销还远称不上“战略性慈善活动”。善因营销的着重点仍是“曝光度”，而非社会影响。它所期望的是博得更多的认同，而非增强公司的竞争力。而真正的战略性捐赠活动同时关注重大的社会目标和经济目标，它瞄准的是那些与竞争环境相关的领域，在这些领域中，企业贡献出其独有的资源和专长，从而使企业和社会两者都受益。
——摘编自《企业慈善事业的竞争优势》，哈佛《商业评论》2003年2月号
迈克尔·波特：战略定位的三个出发点
2008-04-01
战略定位有三个不同的原点，它们并非相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。我把它称为基于种类的定位，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。采取这一定位的典型例子是吉菲•罗伯国际公司（Jiffy Lube International）。这是一家专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。与综合汽修商店相比，其价值链提供的是更低廉、更快捷的服务，这样的组合非常具有吸引力，以至于许多顾客决定分别进行采购，润滑油从业务专一的吉菲•罗伯那儿零买，而其他服务则仍然从其竞争对手处购买。
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客户之所以选择吉菲•罗伯国际公司，是因为看中它在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。定位的第二个原点是，满足某一特定客户群的大部分或所有需求。我把它称为基于需求的定位，这更接近于传统的目标客户定位的观念。例如，在个人理财业务中，贝西默信托基金公司将自己的服务对象锁定在那些可投资资产不低于500万美元并希望储蓄资金和积累财富兼顾的富裕家庭。通过为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，贝西默公司围绕着个性化服务展开运营活动。例如，选择在客户的农场或游艇而不是公司的办公室与其会晤。贝西默提供一系列针对客户要求的服务，其中包括投资与不动产的管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机等个人资产的核算。对于大多数私有银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款在客户的资产负债表和损益表中仅占很小的一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬颇丰，人员成本在营业费用中所占的比重很大，但是其针对家庭的差异化服务还是为它带来了非常可观的投资回报，回报率远远高于其他主要竞争对手。定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。我把这样的战略定位称为基于接触途径的定位。以美国卡麦克院线（Carmike Cinemas）为例。该公司专门在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中卡麦克是如何实现赢利的呢？说起来也很简单，就是通过一系列精心设计的运营活动降低成本结构。它为小城镇的观众提供标准化、低成本的影院设施。公司自主开发的信息系统和管理流程降低了影院对劳动力的需求，每一个影院仅需一名经理就够了。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也使卡麦克获益匪浅。尤其值得一提的是，在小社区中运营使卡麦克可以采取一种更加个性化的营销方式——影院经理几乎认识每一个主顾，他常常靠个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（其主要竞争对手常常只是高中的橄榄球队），卡麦克不仅能得到非常卖座的电影，而且在同发行商谈判时也常常能争取到更好的条件。
——摘编自《什么是战略》，哈佛《商业评论》2004年1月号
迈克尔·波特相关文章：迈克尔·波特谈“五力模型”（视频）
迈克尔·波特：竞争战略的本质
2008-04-01
所谓竞争战略，就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。美国西南航空公司是创造差异性的典型例子。它在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。它主动避开大机场，也不设远程航班。它的客户中有商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以高密度的航班和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（如果价格高，他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（如果不方便，他们就会选择那些能提供全面服务的航空公司）。大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，例如，“西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。如果不这样，战略就变成了一种营销口号，经不起竞争的考验。提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客，这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。
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与此形成鲜明对比的是，西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。
——摘编自《什么是战略》，哈佛《商业评论》2004年1月号
迈克尔·波特相关文章：迈克尔·波特谈“五力模型”（视频）
战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系
迈克尔・波特（Michael E. Porter）马克・克雷默（Mark R. Kramer）作者：2007-11-01
如今，在政府、媒体和社会活动人士的压力下，企业社会责任已成了各企业领导者义不容辞的重要任务。但是，许多企业的所谓社会责任活动，仅仅是在做一些表面文章。事实上，我们很少看到企业的社会责任活动存在系统性，更不用说有一个战略性框架了。 企业在考虑社会责任问题时，通常会犯两个错误：其一，把企业和社会对立起来，只考虑两者之间的矛盾，而无视两者之间的相互依存性。其二，只泛泛地考虑社会责任，而不从切合企业战略的角度来思考该问题。这就导致企业内部的各项社会责任行动好似一盘散沙，既不能带来任何积极的社会影响，也不能提高企业的长期竞争力，造成了企业资源和能力的极大浪费。 没有一个企业会有足够的能力和资源来解决所有的社会问题，它们必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。其余的社会问题，则留给其他更有优势的组织来处理，比如其他行业的企业、非政府组织或政府机构。而选取标准的关键也不是看某项事业是否崇高，而是看能否有机会创造出共享价值--既有益于社会，也有利于企业。

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作者提议把影响企业的社会问题分为三类：第一类是普通社会问题，这些问题虽然对社会有重要意义，但是既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题，这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题，这些存在于企业外部运营环境中的问题会对企业竞争驱动力造成巨大影响。某个社会问题具体归属哪个类别，会因业务单元、所处行业和经营地点而异。 而企业社会责任也可以分为两类，一类是反应型的，另一类是战略型的。反应型企业社会责任又分两种形式：1. 做一个良好的企业公民，参与解决普通社会问题，比如进行公益性捐助；2. 减轻企业价值链活动对社会造成的损害，比如妥善处理废物排放。 而战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新（如丰田推出油电混合动力车普锐斯）和竞争环境的投资（如微软和美国社区学院协会的合作）。另外，企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益（如全食超市强调其食品的天然、有机和健康），使社会影响成为企业战略的一个组成部分。 履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。企业承担社会责任不仅仅是要避免做出危害社会的事，也不应该只包括向当地慈善机构捐款、为救灾工作出力，或者救济社会穷困人口。诚然，这些贡献都非常有价值，但企业社会责任中最重要的任务，就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值，从而不仅促进经济和社会发展，也改变企业和社会对彼此的偏见。 把承担社会责任看做是创造共享价值的机会，而非单纯的危害控制或者公关活动，这需要我们具备全新的思维方式。不过我们相信，未来企业社会责任对于企业的成功将起到越来越重要的作用。
环保与竞争力：对峙的终结
迈克尔·波特（Michael E. Porter）克拉斯·范德林德（Claas van der Linde）作者：2006-01-01
企业总是倾向于认为，严格的环境监管会削弱企业的竞争力。这种观点似乎一直挥之不去，使得环保与竞争力之间形成了一个僵局：一方大力推行更严格的环保标准，而另一方则试图全力抵制。目前盛行的观点是，在生态和经济之间存在着一个固有的权衡取舍问题。这个取舍涉及两方面：一方面是严格的环保标准所带来的社会效益，而另一方面则是行业为防治污染所付出的私有成本--这些成本会导致价格上升和竞争力下降。 这种认为除了监管以外其他一切要素都保持不变的静态观点，忽视了这样的事实：为了应对来自竞争对手、消费者和监管部门的种种压力，企业总是在寻找创新性的解决方案。本文作者的研究成果表明，严格的环保标准可以促使企业更有效地利用各种资源，使企业的竞争力增强。荷兰的花卉行业通过创新获得了全球竞争力，就是一个很好的例子。

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“资源生产率”的概念为人们看待这一复杂问题打开了新的思路。今天，企业管理者和环境监管部门大都把注意力放在消除和治理污染的实际成本上。要打破僵局，他们应该把注意力转向污染的巨大机会成本上，如浪费的资源、浪费的精力、减少了向客户提供的价值等。在资源生产率的层面上，改善环境和提高竞争力可以获得统一。 为应对环境监管而进行的创新可以分成两大类。第一类是在污染发生后把污染处理费用降到最低的新技术和新方法。这些方法的关键之处在于，从污染物中提取有用的资源，并将它们转化为有价值的东西。例如，在法国罗纳－普朗克公司的一家工厂里，一种叫做二酸的尼龙副产品过去一直被焚烧处理。后来该公司投资安装了新设备，把这些二酸加工成染料和制革的添加剂以及凝固剂来出售，创造了约2,010万法郎的年收入。第二类创新形式要有趣得多，也重要得多，它首先通过提高资源生产率来解决污染的源头问题。3M公司通过采用新方法提高了资源生产率，还通过开发新技术为公司节省了一大笔钱。创新的补偿收益可以有多种形式，包括更有效地利用特定的投入要素、获得更高的产量以及创造更好的产品。 监管部门和企业关注的焦点应该是，通过鼓励创新和提高资源生产率，缓解环保和竞争力之间的取舍关系。然而，目前二者之间的对抗状态却迫使达到环保标准的成本上升，限制了创新收益。对抗带来的一个问题就是使公司陷于静态思维，而静态思维会使企业反对实际上可能增强其竞争力的环境标准。 企业需要采取一种新的思维模式，必须开始将改善环境视为获取经济利益和增强竞争力的机会，而不是令人烦恼的花钱之事和不可逃避的威胁。 那么，经理们怎样才能使企业更快地转向更有竞争力的环保手段呢？首先，他们可以衡量企业对环境造成的直接或间接影响。第二，经理们应认识到低效利用资源的机会成本。第三，企业应该偏重于那些有利于创新和提高生产率的解决方法。最后，企业在定义自己与监管部门和环保主义者的新型关系时必须更加主动。 改善环境要求企业不断创新，提高资源生产率，这也正是全球性竞争所带来的新挑战。在新的竞争形势下，人们应该好好利用环境、资源生产率、创新和竞争力之间隐含的基本经济逻辑。
新任CEO面临的七个意外
迈克尔·波特（Michael E. Porter）杰伊·劳什（Jay W. Lorsch）尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）作者：2004-11-01
作为一名新上任的CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了。如果你把CEO这个职位想得这么简单，那么，迈克尔·波特与其他两位作者在这篇新作中列举的大量事实将让你大吃一惊。你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。 通过与哈佛商学院举办的“新CEO研修班”的参加者们交往，本文作者发现：不管一个CEO有过什么样的背景，即便他原来是负责公司重大业务的顶尖角色，若论做CEO，他的种种经历都嫌不足。通过归纳分析，他们认为新CEO们所面临的最常见的七个意外分别是： 一、 CEO管不了公司的经营。由于忙于应付内外各种群体（员工、客户、股东、分析师、董事、行业团体、政客）的不同需求，CEO已经无暇顾及经营上的事，对公司的日常运营生出一种疏离感。如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO来说是个挑战。

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二、 CEO直接下命令的代价很高。新CEO会发现靠权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为这样会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。 三、CEO很难了解到真实情况。让CEO想不到的是：虽然每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却很难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。到达高层的信息往往是经过过滤的。 四、CEO总是会发出某种讯息。新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。 五、CEO不是老板。新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。 六、目标不是要取悦股东。新任CEO一走马上任，常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。 七、CEO仍然是普通人。人们忽视了新CEO也会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，他们把他当成电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。 这七个意外贯穿在一起，不仅能为CEO们提供启示，也能为任何规模的企业任何级别的管理人员提供启示和教益。首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。他应该更多地以间接方式发挥自己的领导作用。其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这一角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。 新CEO能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他的最终成败。
企业慈善事业的竞争优势
迈克尔·波特（Michael E. Porter）马克·克雷默（Mark R. Kramer）作者：2003-02-02
当谈到慈善活动时，企业高层主管们越来越觉得自己夹在评论家和投资者当中左右为难，前者要求自己承担更多“社会责任”，而后者又不断施压，要求自己实现短期利润最大化。因此，许多企业希望自己的慈善活动能够更有战略性。但是，当前所谓的“战略性慈善活动”其实一点也不具备真正的战略性，而且它们又常常不能达到慈善活动的特别效果。慈善活动越来越多地成为企业公关或广告的一种形式，而企业赞助某些备受瞩目的慈善事业的目的只是为了彰显自己的形象。 但是我们可以从真正意义上的战略性角度来思考企业的慈善活动。企业可以利用慈善活动来改善自己的竞争环境，即企业经营所在地的商业环境的质量。利用慈善活动来改善竞争环境能够使社会目标和经济目标统一起来，并能够使公司的长远业务前景得到改善。此外，企业在改善竞争环境时，能够做的不只是捐几个钱而已，它们还能够充分发挥自身能力和关系来支持慈善事业。由此产生的社会效益远远超出了个人捐赠者、基金会甚至政府所能提供的。

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然而，这一新思路要求企业在捐赠活动的方式上要有根本性的转变。例如，慈善捐赠可以改善教育，提高当地生活质量，从而使企业自身受益。此外，慈善活动也可以影响当地市场的规模和质量，遏制当地腐败现象的发生，从而提高企业的竞争力。 以改善经营环境为着眼点的慈善活动与现今通行的慈善实践在立足点上是截然相反的。要想慈善活动转而以改善环境为中心，企业就必须超越目前的通行做法，变得更为缜密。虽然这样花的气力要多一些，但是，这种新的慈善方式将大大提高企业慈善活动的成效。
什么是战略
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作者：2004-01-01
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

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所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。 因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。 在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。 现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项擞疃浣⒁恢峙涑啤?BR> 在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。 制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。 改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
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