克莱顿•克里斯滕森（Clayton M. Christensen）

他的教研重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面。克里斯滕森在管理思想领域成绩斐然，获奖无数，他于1997年出版的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书荣获当年“全球最佳商业图书奖”，从此确立了他在创新技术管理方面的权威地位。由于克里斯滕森是“颠覆性技术”这一理念的首创者，他因此获得了“颠覆大师”的美誉。
克莱顿•克里斯滕森：维持性创新与颠覆性创新
克莱顿•克里斯滕森作者：2008-12-29
成功的公司，无论它们的能力源自何处，应对市场上的演进式变革（evolutionary change）都颇为在行。令这些公司感到棘手的，是在市场上应对或者发起革命性变革（revolutionary change）。在《创新者的窘境》一书中，我称前者为维持性创新（sustaining innovation），称后者为颠覆性创新（disruptive innovation）。
所谓维持性创新，它们所改善的产品或服务的性能，是主流市场客户原本就看重的。康柏公司（Compaq）早期采用英特尔（Intel）的32位386微处理器，来代替16位286微处理器，就是一项维持性创新。美林证券（Merrill Lynch）推出现金管理账户（Cash Management Account），允许客户填写支票支取自己权益账户里的钱，这也属于维持性创新。这类创新虽然不乏突破性，但它们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。
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颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。在起步阶段，如果用主流客户所看重的性能指标来评价，这些产品和服务实际上反倒更差。嘉信理财（Charles Schwab）以折扣经纪商的身份进入证券市场，相对于美林证券这种提供全面服务的经纪商来说，这就属于颠覆性创新。嘉信理财最初只提供基本服务（不提供投资咨询服务），远不能满足美林证券的最佳客户的需求。类似的情况在计算机领域也发生过。相对于大型机和小型机来说，早期的个人电脑就是一种颠覆性创新。个人电脑刚刚问世时，它的性能尚不足以运行当时盛行的软件。这些创新的颠覆性在于，它们并不以满足当前市场上最大的客户的下一代需求为直接目的。当然，颠覆性创新具备其他一些属性，能够催生一些新的市场应用，而且它们的改进速度是如此之快，以致最终也能满足主流客户的需求。
维持性创新几乎总是由市场地位稳固的行业领袖开发出来的。不过，这些公司从来不会推出颠覆性创新，也不擅长应对颠覆性创新的挑战。原因何在？我们的“资源－流程－价值观”框架可以给出答案。行业领袖的组织和运营方式，就只适合开发维持性技术并推动它们的应用。月复一月，年复一年，它们都在努力推出改良型新产品，以期超越竞争对手。它们实现这一点的方式，是开发一些必要的流程，用来评估维持性创新的技术潜力以及客户对替代产品的潜在需求。投资于维持性技术也符合领先企业的价值观，因为向主流客户出售更好的产品有望带来更加丰厚的利润。
颠覆性创新发生的时间没有规律可循，所以没有一家公司拥有常规的应对流程。此外，颠覆性创新产品的单位毛利率几乎总是比较低，对公司的最佳客户也没有多少吸引力，因此与成熟型公司的价值观格格不入。例如，无论是对于维持性创新（现金管理账户），还是对于颠覆性创新（仅仅提供基本服务的折扣经纪业务），美林证券都拥有获得成功所需的资源，也就是人员、资金和技术。然而，它的流程和价值观却只能支持维持性创新，因为当它需要了解折扣经纪业务和网上经纪业务，并且应对它们的竞争时，这些流程和价值观反倒成了它的缺陷。
因此，大公司之所以常常放弃新兴市场，就是因为规模较小的颠覆型公司实际上更有能力去开拓这类市场。新创企业缺少资源，但没有关系。它们的价值观可以接受规模较小的市场，它们的成本结构允许接受较低的利润率。它们的市场研究和资源配置流程容许管理者凭直觉行事；它们也不需要深入的研究和分析来支撑每项决策。所有这些优势加起来，就形成了应对甚至发动颠覆性变革的能力。然而，一家大公司应该如何培育这种能力呢？
——摘编自《应对颠覆性变革的挑战》，哈佛《商业评论》2006年5月
克莱顿•克里斯滕森：什么是企业价值观
2008-09-22
影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。
“企业价值观”这个词有时带有道德上的含义：它让人想起强生公司（Johnson & Johnson）保障患者健康的原则，或是美国铝业公司（Alcoa）确保员工安全的决策原则。
但在我们的分析框架中，“价值观”有着更广泛的意义。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。无论是哪个层级的员工，都会做出一些有关优先事项的决策。对于销售人员，它们往往由一些日常性的现场决策组成，包括判断哪些产品应该向客户强力推介，哪些产品可以低调处理等等。而在高管层面上，它们通常是一些关于新产品、服务和流程的投资决策。
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公司越大、越复杂，高管就越应该重视对全体员工的培训，从而使他们独立确定的优先事项能够与公司的战略方向和商业模式保持一致。实际上，衡量管理水平优劣的一个关键指标，就是这种明确和一致的价值观是否已经渗透到组织的各个角落。
然而，明确一致、取得广泛共识的价值观，也界定了一个组织无法胜任哪些事情。一家公司的价值观能够反映它的成本结构或商业模式，因为公司要繁荣发展，它的员工就必须遵守一定的规则，而界定这些规则的就是成本结构或业务模式。比方说，一家公司的管理成本较高，要求毛利率达到40%才能保证有所盈余，那么在公司中形成的观念或决策规则，就会促使中层管理者否决毛利率低于40%的提案。这样的组织要针对利润率较低的市场（比如电子商务）开展商业项目，就会显得无能为力。同样是这个项目，由另外一个成本结构不同，从而价值观也不同的组织来推动，就有可能获得成功。
——摘编自《应对颠覆性变革的挑战》，哈佛《商业评论》2006年5月号
克莱顿・克里斯滕森：滑向未来的利润源
克莱顿・克里斯滕森作者：2008-08-20
登载于本刊2004年11月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版2001年11月号
外包可能让你丧失行业发展的下一个机会，因为你可能恰恰把应该保留的东西匆匆地交给了别人，而抓紧不放的正好是本该卸掉的负担。因此，在做出外包决策之前，你应该首先弄清价值链上的哪一些环节是最有赢利潜力的。
文章指出，产品发展的阶段不同，竞争的基础和性质也就不同。在早期，产品的功能还不能满足关键客户的需求时，公司间的竞争是以产品性能为基础的。随着技术的进步，当主流客户的需求得到满足之后，各公司不得不在便利性、定制化、价格以及灵活性上一争高下。
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产品还不够好时，竞争压力会迫使工程师尽可能提高产品性能，这时公司一般需要采取相互依赖的、专有的产品架构，因此整合性的组织结构是在这个阶段取得成功的关键。由于各公司都会拼命去满足最挑剔，也是最有利可图的客户的需求，因此产品性能总是会很快就超出一般消费者的需要，公司就不得不在对性能要求不太高的低端市场上展开竞争，以更快的速度推出更灵活的产品，并且进行客户定制化。这时，公司必须设计出模块化的产品，为零部件和子系统制定明确的规范。
一旦这些规范成为行业标准，整合就不再是决定成功的关键因素，反而会成为一项劣势。过去设计并制造终端产品的整合型公司赚钱最多，现在利润开始流向提供子系统的公司。试想，如果人人都能买到模块化的零部件和子系统组装产品，那么谁有获得溢价的能力呢？当然是提供与众不同的零部件和子系统的厂商。换句话说，利润源会转向那些直接客户对现有产品功能还不够满意的领域。在大多数市场中，这种转移是逐级发生的。
只有洞悉这一趋势，你才不至于把下一个利润源外包出去。
克莱顿・克里斯滕森：破坏性技术：逐浪之道
克莱顿・克里斯滕森作者：2008-08-20
登载于本刊2004年1月号
首次发表于《哈佛商业评论》英文版1995年1/2月号
克里斯滕森这篇文章被誉为“管理史上的奠基之作”，也是他的成名之作。它解释了一种让人迷惑不解的现象：每当技术或市场发生突变，领先的公司就会失去领袖群伦的地位，市场被一些原本看来很不成熟、只能满足低端客户之需的技术所占领。
作者指出，导致这些公司陷入困境的根本原因在于它们过于“贴近客户”。按照理性投资流程，它们只会把资源用于满足现有市场中已知客户的需求，而没有任何令人信服的理由把资源用于看似无足轻重或者尚不存在的市场和客户。整个公司的运营制度和流程，都是为了剔除那些不能满足客户当前需求的产品提议和技术方案的，因此它们看不到新兴市场上那些起初不能满足主流客户需求的新技术。
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然而，这些新技术的性能很快提升到足以满足主流客户的需求，此时老牌公司再想开始发展新技术为时已晚，只好眼睁睁地看着昔日并不起眼的竞争对手攻城略地，颠覆整个行业和行业格局。在主流业务的财务要求背景下，公司管理者的决定并没有错，只不过他们是针对即将成为历史的环境做出了正确的决定。
企业要想避开这个陷阱，就必须善于发现这类颠覆性技术，并要排除旨在服务于当前客户的流程以及激励措施的影响。为此，企业首先要判断技术到底是颠覆性的还是维持性的，然后在战略上给予颠覆性技术充分的重视。真正着手开发颠覆性技术时，如果它的利润率低于主流业务，就必须创建完全独立于主流业务之外的组织，让这个新公司负责为其探索和开拓最初的市场。新公司在市场上站稳脚跟以后，仍然要保持独立。
业务生命周期总是有限的，而颠覆性技术本身就是这个周期的一部分。要永立潮头，就必须创造出新业务取代那些必将走向灭亡的老业务。管理者必须让颠覆性技术的潜力得以充分发挥——哪怕这意味着最终扼杀公司的主流业务。
因为，如果你不愿意亲自动手，其他公司也会动手的。
克莱顿•克里斯滕森: 从IBM的错误中学会赢利
克莱顿•克里斯滕森 （Clayton M. Christensen）作者：2008-07-28
20世纪80年代初，正当IBM公司处于（或看似处于）行业顶峰的时候，它做出了一个重大决定：将旗下的操作系统和微处理器芯片业务外包出去。此时的IBM，占有整个大型机市场70%的份额，控制着95%的利润，而且长期以来一直主导着该行业。然而，众所周知的是，灾难随即降临，英特尔（Intel）和微软（Microsoft）后来居上抢走了计算机产业中的大部分利润，蓝色巨人IBM则步入了历时10年的衰退期。
现在回过头来质问当初IBM的决策者们“都在想些什么”当然很容易，但事实上，IBM的决策完全符合当时盛行的正统观点——公司应该将核心能力以外的所有业务都外包出去。也就是说，只要某项职能在其他公司可以做得更好或成本更低，那就应该将它出售或外包。的确，回想当年，许多观察家都为IBM的举动叫好，夸它为战略上的一步妙棋，认为IBM深谋远虑、决策英明。
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实际情况当然大相径庭，但我们应该从IBM这个惊人的错误中吸取什么教训呢？答案就不那么显而易见了。有人可能会说，“那以后就别把要赚大钱的业务外包出去了”。这话说起来倒轻巧，但在预测一个行业的价值链中哪些环节将来最有赢利潜力时，现有的行业竞争模型提供不了多大帮助。公司管理人员和投资者都希望自己能像冰球巨星韦恩•格雷茨基（Wayne Gretzky）那样，以神奇的能力判断出下一步球会滑向哪里。但许多公司发现，等它们赶到一个比较赚钱的地方，那儿往往已经没有多少油水可捞了。
过去6年中，我们一直在研究行业价值链的演变，发现其中有一个模式反复出现。这种模式很好地解释了为什么公司在决定将精力与资源集中投向何处这样的战略问题上会屡屡犯错。了解这种模式，有助于回答IBM的领导层，以及在它前后数以千计的其他公司决策者们百思不得其解的问题：在未来的价值链中，从何处才能获取诱人的利润？在什么样的情况下，整合型公司（integrated corporation）更能发挥出强大的竞争优势？环境中有哪些变化会导致竞争优势转向专业化的非整合型公司（nonintegrated company）？哪些因素会导致一个行业出现分化？在一个行业开始四分五裂时，占主导地位的整合型公司如何决定哪些业务应该外包，哪些应该保留？行业新军如何判定它们该朝哪个方向努力才能最大限度地提高赢利能力？
我们所观察到的模式就是“破坏性技术模型”。这一新理论提供了一种有用的衡量标准，不仅可以推断出哪些地方会产生竞争，而且还能估测出在一个变动的行业价值链中，未来有哪些环节能够赚钱。
——摘编自《滑向未来的利润源》，哈佛《商业评论》2004年11月号
克莱顿•克里斯滕森：破坏性技术缘何威胁老牌企业
2008-07-02
为什么那些起初低劣、仅对新市场有用的技术最终会对主流市场的领先公司构成威胁呢？这是因为一旦破坏性技术的产品在新市场站稳脚跟，持续创新就会沿着陡升的轨迹提高新产品的性能。这条陡升轨迹的坡度相当大，以致每个新结构的性能很快就能满足主流市场的客户需求。例如，5.25英寸驱动器的存储能力在1980年时只有5兆字节，远远满足不了小型计算机市场的需要；但是到了1986年时，其性能就完全可以在小型计算机市场上竞争了，到了1991年时，其性能则完全可以在大型计算机市场上竞争了。
公司的收入和成本结构，在评估技术创新提案方面起着关键作用。从财务角度来看，破坏性技术一般对老牌公司不具吸引力。这种技术在现有的一些市场上，潜在收入很低，而且人们也很难预测此类技术的未来市场规模究竟有多大。所以，管理人员常常认为这类技术不会对公司发展做出有意义的贡献，并据此认为在开发这类技术上投入精力不值得。此外，相比破坏性技术所需要的成本结构，老牌公司已经设立了较之更高的成本结构来服务于维持性技术。因此，管理人员在决定是否采用破坏性技术时总是面临两种选择。一种选择是走低端市场（downmarket），并且接受破坏性技术最初服务的新兴市场的较低利润率。另一种选择是用维持性技术走高端市场（upmarket），进入利润率高得诱人的细分市场（例如，IBM公司大型计算机的利润率仍然高于个人计算机的利润率）。在服务于主流市场的公司中，任何理性的资源分配流程都会选择走高端市场，而不是低端市场。
那些支持新兴市场上破坏性技术的公司，它们的管理人员则从完全不同的角度来看待这个问题。这些公司没有那些老牌竞争对手的高成本结构的负担，它们发现了新兴市场的魅力。这些公司一旦在市场上立足并对技术加以完善，就会觊觎新兴市场之上、由高成本供应商服务的主流市场。进攻真的打响之后，这些新介入的公司就会发现老牌公司准备不足、不堪一击，因为它们只顾关注高端市场，而低估了来自低端市场的威胁。
——摘编自《破坏性技术：逐浪之道》，哈佛《商业评论》2004年1月号