现代管理学之父

作为 “现代管理学之父”，彼得•德鲁克认为，我们的生活可以通过更有效的管理和符合道德的领导而变得丰富多彩。他那些勇敢的、充满思辨的教导一直在鼓舞着全球各个行业的领导者。但不可否认，德鲁克首先是一位富有天赋和充满激情的教师。对那些有幸做他学生的人来说，他的讲课充满传奇色彩。
作为一名正在努力奋斗的前美国空军军官，毫无学术经历的威廉•A•科恩于1975年进入克莱蒙特大学，并师从德鲁克学习管理学哲学博士课程。作者在德鲁克这位巨匠手下学习了4年，并成为他的第一位哲学博士毕业生。德鲁克教给他的东西实际上改变了他的一生。科恩在几年内就再度进入美国空军后备役部队服役，并逐步升至少将。他最终成为一名正教授、管理咨询顾问、多部著作的作者及大学校长——并与德鲁克这位大师保持了几乎终生的友谊。
通过科恩的眼睛，我们进一步了解了德鲁克的智慧、创造力、以及幽默。科恩在本书中透露了德鲁克讲授的许多课程，这是德鲁克在以往的著作和文章中没有提及的。他还展示了德鲁克的观点可如何应用于现实生活中的挑战，供各行各业的管理者借鉴。
本书给人的教益良多，又十分引人入胜，阅读本书，你将会领略到德鲁克这位启发大师的永恒智慧。

要敢于挑战常识
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
课堂提要
在本堂课中，德鲁克通过两个副总裁的故事以及在美国轰动一时的泰诺案例，讲授了一个浅显的道理—“路人皆知”的常识经常是错的。德鲁克告诉管理者和商业人士的是，我们不应该过分相信常识性的“大众”思维，要敢于突破旧有的思维习惯，找到事情的核心源头，才能恰当地解决问题。

德鲁克给我上的第一课是在1975年秋天。我当时不知道对他的课该预期什么。德鲁克是一位世界名人，我是一个刚当经理不久的年轻人。不必说，一想到要直面这位知名教授，真的令我相当胆怯。
那个学期我选了德鲁克的两门课，另一门课还没开始，但已安排在周三晚上，地点在教师俱乐部，德鲁克和阿尔布雷克特共同授课，听课的只有参加博士培训计划的10名学生。
在周一晚上，德鲁克给我们上了第一课。该课的编号是“单元300：管理的过程”，这门课以及当时用的课程编号方法，现已不再存在了。德鲁克独自一人教这门课，没有其他教授和研究生帮他。来听课的包括硕士生和我们10个博士生，课的持续时间为7周。在克莱蒙特研究生大学的体制中，每年有三个学期，每个学期包含两个为期7周的单元，这使学生可以选许多门课。
多年后，德鲁克的课移到了阿尔布雷克特礼堂等后建的超现代化大楼里。但由于那时还没有更大、更现代化的设施，他是在校内可能最大的教室（位于Harper楼）里上课的。室内有50~60把老式的椅子，每个椅子上有一个隔板可以放下来，供人放置笔记本。
我那天到课堂较早，一半的学生已经到了，我们都是有多年工作经验的专业人士。我谁都不认识，而那时没有为新生开办的熟悉情况课程。我发现许多同学不是新生，他们已经上过德鲁克的课。
我问别人：“他是什么样的人？”最常见的答复是：“呃，彼得，他人很好，你会喜欢他的。”我注意到几乎每个人都叫他“彼得”，而不是“德鲁克”或“德鲁克教授”。我发现他喜欢别人这么叫他，他似乎不喜欢任何形式的尊称或敬语。我不想形容他为人多谦逊，我要说的是他觉得自己是个普通的人，而且认为尊称或敬语这一类事情纯属浪费时间。我并不是在暗示他为人羞涩，或暗示他鼓励不尊重他人。我从没见过任何人对他不敬，而且他纠正学生的错误时也绝不羞涩。
几分钟之后，德鲁克充满信心地走进教室。他幽默感很强，先和听过他课的学生交谈了几句。他中等个头，戴眼镜，头发稀少，但他精力充沛，健康状况非常好。他的腋下夹着一本厚书。当快要上课时，他脱下西装，并高高举起一本《管理：任务、责任、实践》，用很重的维也纳口音说：“这就是你们的教材，有谁想让我签名，请到教室右侧的窗户边上排队。”
同学们马上争先恐后地去排队，大约有15人或16人站成了一排。我没去排队，我当时不知该怎么理解此举，它让我感觉不佳，我猜我当时认为此举太过自负了。其他的学生仍在交头接耳，而这边的签字一直持续了约10分钟。然后，德鲁克走到教室前方开始讲课，对稿子或他的书看都不看。

1.两个副总裁的故事
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克上来就讲了一个他观察某公司的故事。该公司的总裁年事已高，他知道自己必须开始思考接班人的问题了。幸运的是，他有两位副总裁，表现都很杰出，年纪也都合适，在公司的业绩也很不错。他增加了这两人的责任，并将其均提为执行副总裁。他把这两人招进办公室，宣布说自己将在5年后退休，并称将任命其中一人继任总裁。
这两人均感谢总裁给予的机会。总裁坚信自己已选择了合适的候选人。尽管这两人均是野心勃勃，总裁知道他们做事情时都会把公司利益放在首位，都能很完美地接替自己。
这两人在5年的见习期间，在做事的风格上表现出了不同。虽然交给的任务都能很好地完成，但两人采取的流程非常不一样。第一个人拿到总裁分给的任务时，会要求了解所需的信息，并会询问完成任务的时限。然后他会召集部下商议，并在几天、几周或几个月后圆满完成任务。在这期间，他不会再打扰年老的总裁，除非他需要某些具体的信息或许可，以便干一些不太寻常的事情。
另一个人的套路则完全不同。他领受任务后也组织部下圆满完成了，但这里有一个很大的差异。第一个人是独立完成工作，不拿细节去打扰年老的总裁，除非需要具体的帮助；而第二个人会定期与老总裁见面，讨论该项目，并经常要求再安排见面，同时一直在征求老总裁的意见。
德鲁克问道：“现在，当老总裁退休时，他会选哪一个候选人继任自己的位置？是总不打搅他或占他时间的那位，还是一直在寻求他帮助和批准的那位？”
许多同学举起了手，我也举了。德鲁克叫了几位同学发言，他们每个人都陈述了自己的观点：老总裁选中了能独立完成任务，并且最后才汇报一次（除非有具体问题出现）的副总裁。我也持这个观点。我们认为新总裁需要自己独立工作，不能依靠前总裁的咨询意见。
德鲁克要求大家举手，以显示有多少人支持这一派的观点。大部分同学都支持这一观点，只有几个同学认为一直打搅老总裁的那个人会被选中。
德鲁克说出了结果：“你们大部分人都错了。前总裁选中了一直咨询他意见的那位候选人。”全班顿时哗然。这与管理学和领导力的一切常识都不符！每一个人都知道能独立做决定的那个人才应该被选中。

2.德鲁克讲授的课程：质疑想当然的事
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克说道：“‘路人皆知’的常识经常是错的。我们面对的是人，大部分最高层经理希望感到自己的政策和遗产将会延续。与第二位副总裁的不断接触和互动，使那位总裁有了这种信心。
“那两位副总裁都很杰出，但总裁认为自己熟悉和理解与自己保持联系的那位副总裁，但对另一位副总裁则不那么肯定，而且对他完成任务的过程也参与较少。在基于业绩选定候选人之后，总裁全靠自己的直觉指引。就考虑所有事实后再做这一重要决定来说，这是完全正确的方式。除非总裁喜爱的风格是让手下人独立工作，第一位副总裁应努力把自己喜欢的方法改成老板喜欢的方法，尽管‘人人都知道’总是与更高级经理磋商并不大好。”
德鲁克是对的，而我应该想得更全面一点。我那时在公司的做法和那位独立工作的副总裁一样，因此正在失去我当时老板的信任。那本身就是一个很重要的教训。德鲁克的观点（“路人皆知”的常识经常是错的）对我和他的其他许多学生都非常重要。在以后的几年中，我听到他又好几次说过这个观点。
也许通过几次的重复，我最终开始更深入地思考这句话的真正含义了。这个似乎简单并自相矛盾的说法惊人得正确，并且极有价值，其适用范围不仅仅在商业方面。德鲁克想强调的是，我们必须一直质疑自己想当然的事，不论它们源自何处。尤其在大多数人对某事都确信无疑时，这一观点尤其显得正确。人们的这种“常识”应永远受到质疑，并需进行更深入的考察。很多“已知正确的”信息都将被证明是虚假的或不正确的（不是在普遍范围内，就是在某个具体事例上），这些信息会导致极不明智的甚至是灾难性的管理决定。


3.以前的“真理”现在是错的
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
当然，过去许多人人皆知的“老生常谈”，如今只是人们的笑柄而已，例如认为“世界是平的”，“地球是宇宙的中心”。古希腊人认为一切物质皆由四元素—土、气、火、水——组成，当然，我们现在知道他们搞错了。当我在高中学化学时，我了解到“元素周期表”是门捷列夫创作的，上面列有不多不少93种元素。我们当时如能将其逐一列出，即可得到最高分“A”。如今，人们已发现了102种元素—现在这是“人人皆知”的常识。

4.100%认同导致的问题
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
令人非常感兴趣的是，德鲁克的讲课会谈到千年以前的事情。在古代的以色列，最高法院称为Sanhedrin，它大致相当于今天的美国最高法院，但权力更大。它负责审理最重要的案件，并有权判处死刑。在这个古代以色列最高法院中，没有检察官或辩护律师以及上诉权。它仅由多名法官组成。有些历史学家说它有71名法官，有些历史学家说它有23名法官。实际的法官数量是多少，在某种程度上并不重要。
法官可以询问被告、原告及任何一方带来的证人。要宣布一名被告无罪，需半数过一票；要判定他有罪，需半数过两票。这个古代犹太司法机构最有趣之处在于，如果全体法官都认定被告犯有死罪，他即可无罪释放！这是因为古希伯来人认为，不论一个人罪有多重，证据多有说服力，他都应享有辩护权。如果全体法官都认为对被告的判罚有法律依据，那么很明显，不论罪有多重，这说明局面出了问题，而被告有可能是无辜的。换言之，当每一个法官都“知道”某事“正确”时，它就有可能是不正确的。
在现代，心理学研究曾探讨并证实了大多数人认同某事时会产生的影响。在某个实验中，一批受试者被要求在一组单人照片中就某个人的吸引力排序，但其实真正的受试者只有一名，因此结果是被操纵的。在该受试者不知道的情况下，其他的参与者（受试者）都是实验小组的成员。这些参与者要在任何特定的一组照片中先“随便”选定一人为最有吸引力者。人们发现，那名真正的受试者通常都受到别人的影响，并进而同意本组选中的任何照片，不论它是否有依据。这一实验表明了群体证词的影响力，同时从一个方面证实了德鲁克理论（“路人皆知”的常识经常是错的）的正确性。如果轻易地接受人人皆知的信息，而不做仔细考察，就会经常导致决策失误。

5.泰诺案例
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克的观点在商业方面有效或重要吗？1982年，有人把氰化物混入一种常见的非处方药泰诺，结果导致几名购药者死亡。此事几乎立即导致了全美的恐慌。有一家医院收到700次询问，询问者都怀疑自己吃的泰诺被人下了毒。在美国的各城市都有人因疑似服用泰诺中毒而入院治疗。食品及药物管理局调查了270例此产品的疑似投毒事件。有一些药的确被动了手脚，但没有投毒，只算是某种令人毛骨悚然的玩笑。大部分事件纯属心理作用，毫无事实根据。这次恐慌本身就验证了德鲁克观点的一部分，但该观点实际上有更多的东西对于企业决策者具有关键的意义。
当时，泰诺这种产品已投产近30年，多年来因疗效显著而深受消费者信任。但此次事件一出，它的销量就一落千丈，而其制造商强生公司则召回了全部泰诺产品并停止了泰诺的销售。该公司通知说，在得到进一步通知之前，消费者不要购买或使用该产品。
实际上美国人都预计到了泰诺的“死亡”。 《纽约时报》援引一位知名广告大师的话说：“我认为他们用那个商标是无法再销售了……可能我们会有某个广告业人士认为自己可以解决这个（危机），但如果他们能找到他，我就会雇他，因为我想让他把我们的水冷却器变成冷酒器。”
泰诺曾一度统治了市场。人人都知道那种好日子一去不复返了。《华尔街日报》悲哀地评论说，这种产品死掉了，没法再复活了；如果有任何其他说法，也只是管理层的一种幻想。对普通消费者的一个调查表明，不论强生公司做什么来确保安全和积极促销，几乎没有人会再买该产品了。
尽管人人都不看好泰诺的前途，强生公司仍保留了泰诺这个产品及其已经很知名的品牌，因为它的名誉扫地不是由于产品或制造商不好。强生公司发起了商业史上最有效的产品公关宣传活动，结果在投毒事件发生几个月之后，泰诺的销量就开始稳步上升，使泰诺又夺回了首选止痛药的地位，控制了20亿美元市场的35%。
如果听任这个通过30年广告宣传、疗效和可靠性培养的老品牌死掉，那强生公司今天会处于什么境地？引进和培养一个全新的品牌来代替泰诺要花多少钱？这能做到吗？我们永远不知道。我们也不知道德鲁克是否应邀为强生公司提供了咨询意见。
但是我们的确知道的是，当这一悲剧袭来时，强生公司做了正确的事，并随之采取了正确的措施来重新成功地推销泰诺。作为面对危机实施成功公关策略的一个几乎完美的例子，这些正确的措施如今已成为商学院的教学案例，而这一切的基础在于强生公司的高层有意无意地确信“路人皆知的常识经常是错的”。他们与所有专家甚至消费者的“观点”对着干，终于使泰诺比原来还成功。

6.分析假设
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克的这一观点如何才能应用在商业上呢？应用这一教益无疑需要严谨的分析，因为虽然“路人皆知的常识经常是错的” 这一观点可能是正确的，但路人皆知的常识有时确实是对的。因此，关键在于如何判断常识的对错。我们首先需要理解的是，人人皆知的东西，即所谓的常识，只是一种假设。
假设是指你、一群人、内部或外部专家对某事的想法、信念、预感或观点。这些假设是关键性的，因为我们会用假设来指导自己的行动和决策。这有时会由于以下事实而变得复杂化：这些假设经常是含蓄的和非明示的。如果我们不加分析就把假设当成事实，那么我们的决策将是灾难性的。在上面的例子中，泰诺作为一种产品本来有可能被放弃掉，强生公司本来会损失几百万美元的收入，并可能会再花几百万美元来开发和销售一种替代产品。
那么，你该如何分析一个假设呢？以下步骤将有所帮助。

审视源头的可靠性。分析假设的第一步是审视源头的可靠性。可靠性是指测试值一直不变。我在多年前曾负责为某新型飞机从两个不同公司的设计中选定一种。这两个公司是波音公司和麦道航天公司（了解航空工业的人都知道波音公司后来并购了后者，但这与我们的故事无关）。这两个公司均提出，可对已投产和使用的某标准设计进行修改。我们定期会晤这两个公司的设计团队，以评估其方案的进展。一旦其方案被接受，中标的承包商可拿到价值几亿美元的生意。
我们有一次讨论到如何降低飞机的成本。麦道航天公司的经理说：“如果你们允许我们把紧急出口的尺寸变动2英寸，每架飞机即可以节约1000万美元。那将是我们DC–9飞机紧急出口的标准尺寸，它们成功地通过了联邦航空局的测试。”我允诺研究他的要求，因为可以节约很多钱。
找到终极的源头。本例子中我们飞机紧急出口尺寸的最初源头来自一名工程师，是他把这一尺寸要求写入设计规格部分，而我们把这一设计规格随后又交给了那两家飞机制造商。但你还需要做一件事，即“剥洋葱”，因为最初源头并不是故事的终结。我们要找的东西往往在洋葱里面，而你需要剥掉一层或几层才能发现它—终极的源头。
我立刻与那位负责此项规格（麦道航天公司想不遵守它）的工程师进行了联系。他对我说：“我们不能这么干。这个尺寸要求直接来自我们的飞机《设计手册》，那上面的规格我们在所有新型运输机上都必须采用。”这意味着这个源头还有一个源头，也就是《设计手册》。它不仅产生了一个可预计和可重复的结果，而且“人人都知道”这些尺寸是紧急出口的正确尺寸，并且我们必须按要求采用它们。
这个源头有效吗？可靠性和有效性都是通过测试得出的。它们是基于证据的判断，可展示从测试结果得出的结论是否适当。但我们关心的不是测试结果，而是那个想当然的规格。那么飞机《设计手册》中的这个特定的规格是怎么来的？知道这个源头就可以帮助我决定：这个特定规格对我们想造的飞机是否有效（能产生预期的效果）。
于是，我再次开始“剥洋葱”。我知道飞机《设计手册》中的每个特定规格都有一个参照出处：来自哪里及基于什么测试。我让那名工程师做必要的研究，看这个特定规格是基于什么测试。令人吃惊的是，它是基于近30年前的一次螺旋桨飞机测试，那架飞机的时速约120英里，而我们拟研发的飞机是每小时飞行约500英里。
我们将此情况汇报给了一位航空设计师。他告诉我们忘掉人人皆知的东西（《设计手册》），并称那2英寸在紧急跳伞时的空速状态下没什么作用。我们采纳了他的意见。在这个例子中，很显然，设计规格是非有效的。
以同样方式，强生公司的决策者可能评估了他人让其放弃泰诺的建议，并发现了其他的东西。他们可能询问了以此方式及在同样情况下重新引入一个产品的成功率。那即是在“剥洋葱”。他们可能发现基本上没有可参照的数据，因为从没有人在过去这么尝试过。他们一直在走最有希望的路线，并认为尽管与大家的预期不同，但此举仍值得试一下。结果呢，已是有目共睹了。

德鲁克的观点让我想起了罗杰•班尼斯特的惊人成绩。他是一位奥地利医生，他打破了人们一度认为不可能被打破的跑步纪录，这就是著名的“1英里跑”。在他之前，从没有人能在4分钟之内跑完1英里。这个项目的世界纪录是4分1.4秒，是瑞典人冈德•海格1945年创造的。专家都认为4分钟跑1英里是不可能的，有些专家还说人们尝试这么做是危险的。今天，最快的1英里跑纪录是3分43.13秒。有些高中的学生也能突破4分钟大关。而在班尼斯特1954年5月6日创造这一纪录前，许多人（如果不是大部分人）都认为这是一个不可能实现的梦想。他因这一成绩获得了爵士称号。
我那时正在上高中，并记得在班尼斯特破纪录前不久，电台曾采访了一位运动学医生。他声称人在构造上是无法跑这么快的，因此4分钟跑1英里是不可能实现的。他预计班尼斯特绝不会成功。但是班尼斯特更聪明。路人皆知的常识经常是错的，而班尼斯特理解这一点。

7.课堂总结
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
路人皆知的常识经常是错的。之所以如此，是因为有人做出了一个或多个错误的想当然，然后大家都同意了他的看法。为了有效使用这一观点，决策者需要调查源头，并确认其可靠性和有效性。通常为此要“剥洋葱”，以找到最核心的源头。

逐步培养自信
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
课堂提要
在本堂课中，我们将通过德鲁克自己的人生经历去发现自信心的源头，以及如何培养这种自信心。

在一个温暖的日子，德鲁克在教室里讲了一个不十分明确的观点。这不像他的风格，因为他在讲话和写作时都是非常明确的。当他表达这一观点时，我正好身体有点不舒服，因此漏听了前面的一部分开场白。否则的话，对他讲的这一观点，我会觉得更明白好懂。
我那时在麦道航天公司工作（它位于加州亨廷顿海滩），负责先进技术的营销。公司在克莱蒙特西南约50英里，我开车去上课通常要花1个小时。我当时自己有一辆暗绿色的Plymouth Arrow牌汽车。因为那辆车很小，它使我渴望拥有跑车，但我要养老婆和两个儿子，因此当时是买不起跑车的。我尽力让人们相信它看起来像保时捷跑车，但其实它不像。
Arrow牌汽车没有录音磁带播放功能，于是我总带上一台手提录音机，将其放在后座上，并放磁带听。它不是立体声录音机，但也无所谓，因为我主要听关于商业和自我改进的磁带。我认为这两者我都可以有所应用，尤其是自我改进方面。不幸的是，我的磁带常常卡住，我常要把磁带拿出来，在右腿上磕一下，再放回机内重放。我越来越沮丧，而我的右腿都磕痛了。
更糟糕的是，我又碰上了堵车，结果到学校时已经迟到了。然后我在教室附近又找不到停车位，后来我在几个街区之外才找到停车位。我到教室门外先探了一下头，看自己能否悄悄溜进去，但是不可能了。德鲁克已脱掉西装，卷起袖子，松开领带，开始讲课了。我通常坐在前排，但这次由于迟到了，前排没有空位了。我向德鲁克点了一下头，就朝后排走去。这时我听到一名同学在问：“那么，德鲁克博士，你是如何成为一名管理咨询顾问的？”
我那时已经知道德鲁克不喜欢头衔，他喜欢别人叫他“彼得”，在我印象里他尤其不喜欢别人叫他“博士”。我不知道这其中的原因。他除了有许多名誉博士学位外，还在法兰克福大学获得过国际法博士学位。他和我们讲过，他选读法律是因为它最容易拿到博士学位。我不知道这一点是否属实。我不清楚他如何评价管理咨询顾问，尽管他被誉为管理学界的全球杰出管理咨询顾问。
如今市面上关于管理咨询的图书很多，事实上我自己就写了一本[《作为咨询顾问如何做大做强》（How To Make It Big as A Consultant）]，但过去的情况并非如此。在20世纪70年代，管理咨询在商界刚刚兴起，人们对它非常有兴趣。关于管理咨询顾问做的工作及如何运作，人们感到有些神秘。德鲁克曾为几家全球最大的公司做过咨询，包括通用汽车公司。他在通用汽车公司搞的咨询项目，实际上是一个调查，但却是他写作《公司的概念》一书的基础。这本书使他成了管理领域最有名的思想家。所以，不管德鲁克讲的什么内容导致那名学生提出这个问题，该提问本身是诚恳的，尽管有一点唐突。无论如何，我赶紧坐下来专心听德鲁克如何回答这个唐突的提问。


1.德鲁克如何成为管理咨询顾问
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
令人吃惊的是，德鲁克并没有生气，也没对那位同学的不礼貌予以非议，而是做了直率的回答。他说自己是在美国加入二战前不久开始做管理咨询顾问的。由于他有博士头衔，军方要求他以文职身份为战争服务，并要他向某个陆军上校报到。他被告知将作为“管理咨询顾问”为战争服务。他说自己当时并不知道管理咨询顾问是什么。他查了字典，但找不到这个术语。然后他又去了图书馆和书店查找。他告诉我们说：“如今，你可以发现书架上有很多有关管理的书，可当时却几乎找不到。仅有的几本书中也没有这个术语，更不用说解释它了。”他又问了几位同事，但也是徒劳，他们也不知道。
在约定的报到时间，德鲁克前往那名上校的办公室，心中盘算着自己会遇到什么情况。一名接待员告诉他等一会儿，随后，一位毫无笑容的上士前来护送他去见上校。对一个几年前刚逃离纳粹德国（那里几乎所有人员都穿某种制服）的军事独裁的年轻移民来说，这个场面一定有一点吓人。
德鲁克被另一个一脸严肃的助理领进了上校的办公室。上校看了看德鲁克呈上的命令，并请他坐下。他让德鲁克介绍了一下自己的情况，并比较详细地询问了他的背景和受教育情况。尽管他们一直在交谈，但德鲁克并没有搞明白上校的办公室是负责什么工作的，上校也没有告诉他该怎么当“管理咨询顾问”。似乎他们在随便聊天，没有什么意义。
德鲁克与这位上校打交道感觉相当紧张。他希望对方能马上转入正题，并解释自己到部队会参与什么工作。他变得越来越沮丧，最后实在忍不下去了。他以尊敬的口气问道：“先生，请告诉我管理咨询顾问是干什么的？”
德鲁克告诉全班同学说，上校盯着他看了好一阵，然后说：“年轻人，别着急。”德鲁克说：“我听出来了，他也不知道管理咨询顾问是干什么的。”
德鲁克知道，为自己安排这个任务的人一定知道管理咨询顾问该做什么。德鲁克在英国居住过并读过柯南•道尔的《福尔摩斯》系列书，知道“咨询侦探”是干什么的。由于有这样的知识并确信上校根本不了解管理咨询，德鲁克就上校的职责和遇到的难题问了几个直接的问题，然后就应采取的行动及自己应做的工作提出了几种选择方案。上校很感兴趣，而且显然松了一口气。他完全接受了德鲁克的建议。这是德鲁克第一次成功的咨询实践。如此看来，德鲁克不仅是现代管理学之父，可能也是现代管理咨询之父。
而且，如果考虑到德鲁克的写作生涯是基于其咨询实践，并且在65年的活跃期中为全球某些最大公司和非营利组织—包括美国、加拿大、日本政府—做过咨询，这次与上校的会面显然是他人生中的一个关键点。因此，尽管他讲的观点没有明确我们该学到什么，而且德鲁克关于这一主题没再多说什么，但这个故事及其暗含的教益也是有重要价值和意义的。

2.德鲁克的自信来自哪里
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
我在事后相当一段日子里仔细想过德鲁克讲的故事。他通常在传播观点方面会十分明确。他会很明白地讲述自己的观点，并举例支持自己的观点。偶尔，这个次序也会倒过来—先讲故事，后提出观点。但他表述的观点总是明确的。然而他这次表述的观点不太明白易懂，其内在含义没有显露出来。
我可以想象年轻的德鲁克当时的样子：一个刚到美国的新移民，二战即将爆发，自己不仅来自美国的潜在敌国，而且出生在奥地利—他与纳粹独裁者希特勒出生在同一个国家。他怎么有勇气向自己刚来到的这个国家的一名陆军高级军官、自己的老板提出询问？更令人吃惊的是，当他认识到自己未来的老板也不明白管理顾问的职责时，他居然有向对方提建议的自信心。要知道上校比他大很多，经验也比他多很多，况且他只对一个虚构的19世纪侦探有粗浅的了解。
大多数新移民在那时及相同情况下，都会闭口无语，并尽力不对上校提出任何挑战或询问。德鲁克当时刚到美国不久，因此还不是美国公民。就在二战开始前不久，非公民的犹太人在美国避难的权利被取消了，其中有些身份证明大约与德鲁克一样的人还被送回了德国，结果落入了集中营。在早先几年，德鲁克曾写过一个反纳粹的小册子，结果被纳粹查禁了。尽管他在英国生活过几年，但如果他被退回德国或奥地利，就一定必死无疑。在这种情况下，鉴于他并不充分了解一名陆军上校的权力或他的个性，挑战对方肯定是鲁莽的行为。他这种自信是从哪里来的呢？
当然，德鲁克的性格对此事产生了很大的影响。当我逐渐了解他时，我发现他非常诚实，而且可能在当时就已是如此。性格是在童年形成的。我从没见过德鲁克讲自己的事或吹嘘自己的成就，更没有见他自以为比别人独特。
在我的记忆中，德鲁克讲的故事总是含有对听者重要的教益，甚至当别人仅仅为了好奇而问他时，他也予以这样的回答。他从不讲没有意义的故事。他教书育人，总是把教益告诉他人。他从不浪费任何人的时间，尤其是他自己及他学生的时间。每个教益就暗示学生能从他那学到点东西。如果德鲁克想通过会晤上校的故事告诉我们一个教益，那它一定是非常微妙的。我为了在这个例子中寻找教益，决定研究德鲁克在此次会晤发生之前的背景和经历。
关于德鲁克，令我吃惊的是，他在30岁之前已有很多不同的经历，并已成功地完成了许多任务。他的父亲是奥地利政府雇员。曾有著名的经济学家到德鲁克在奥地利的家做客，而大人们则鼓励当时才十几岁的德鲁克与之对话。德鲁克家出去度假时，都是和在学术或专业上有同样成就的人一起去。德鲁克说：“那实际上就是我的教育。”
德鲁克的父亲希望他在高中毕业后马上进入大学学习。但他完成了高中（在当时的欧洲，这种高中就相当于美国的大学低年级）课程后，即去了德国汉堡。18岁的他自作主张地进入了一家老牌的贸易公司，并完成了为期一年的经商见习。这是他在商业方面的基础训练。
我想，他一定是喜欢上了与来家里做客的人讨论过的经济学，并且是带着明确目的去汉堡的。他完成见习后不久即去了法兰克福。很显然，他不想在经商的路上继续走下去。他完成了一年的见习，然后又立刻离开另求发展，这一事实有力证明了他的自我发展理念。关于这一点，我将在最后一章具体讨论。
德鲁克在法兰克福作为自由撰稿人写过一系列经济文章。因此，他被法兰克福一家知名的报纸录取为记者。由于对政治有了兴趣，他参加了德国一个保守政党召集的会议。与此同时，他又在法兰克福大学取得了法律博士学位。
在纳粹1933年上台之后，他立即离开德国去了英国。他先是在一家保险公司当证券分析师，后又进入一家私人银行当经济师。这期间他出版了自己的第一本著作《经济人的末日》。该书分析了纳粹主义在德国的崛起，并得到了后来成为英国首相的丘吉尔的好评。他于1937年移民来到美国，再次成为一名自由记者，并在纽约萨拉•劳伦斯学院兼职教书。从这一年表看来，他与上校见面时还是一名自由记者。他随后又进入佛蒙特州本宁顿学院任政治学教授。
总之，到他与上校见面时，刚刚30岁左右的德鲁克已和若干知名的知识分子有过互动，在一家公司完成了实习，写过达到出版水平的文章，在三个国家当过自由记者，为一家保险公司当过证券分析师，为一家报纸当过记者，为一家银行当过经济师，为一个大的政党当过青年领导者，写过一本受到英国政界大人物赞赏的书，并拿到了一个博士学位。难怪德鲁克有自信，敢对那位上校慷慨陈词并赢得其赞许。如果那位上校知道德鲁克的一切经历，他可能是二人当中感到胆怯的人。
人们会说德鲁克命运好，有好父母，而且有天生的才华。但拥有同样优势（父母、才华）及其他更多优势的人成千上万，而能成为德鲁克的人却屈指可数，而且大部分人都浪费了自己的优势。有的人虽然没有这些优势，但由于有德鲁克这样的自信，同样在人生道路上取得了伟大或近乎伟大的成就。


3.自信基于成功
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
有一本关于领导力的小册子说：“一个人如果不相信自己有资格承担分给自己的工作，那他就无法拥有自信。”换言之，如果你自知能成功地完成某事，那你就会拥有完成它的自信。这在任何情况下都是一个很大的优势。这也就是德鲁克在面对上校时如此自信的原因，尽管他只是对管理咨询顾问是干什么的进行了猜测。
有一句老话是“一顺百顺”，这是指成功会引发新的成功，或是如果你在过去成功了，你将来成功的可能就更大。这至少部分是因为你每成功一次就增加了自信。德鲁克就是这样的。然而你的第一次成功是怎么来的呢？这就好像先有鸡还是先有蛋。没有蛋肯定就没有鸡，但你要先有鸡才能拿到蛋。这似乎是一个不可能解决的矛盾。
幸运的是，对于成功这个问题有一个恰当的解决办法：你可以先取得一次小成功，然后再取得更大的成功。而就培养自信心并坚信自己未来能成功来说，小成功与大成功一样重要。
阿诺德•施瓦辛格曾是一名成功的健美运动员，后来成为成功的电影明星，并在前几年当上了加州州长。他描述了自己在中学练健美后自信心是如何开始发展的：“人们不久以后就开始把我看成特殊的人物，这部分是因为我改变了对自己的态度。我在成长，身体在长高，信心在增加。我得到了从没有过的关注。”对于通过越来越大的成功来增加自信，健美是一个很好的类比。不论练健美者刚开始练时有多弱，他总会从自己能轻松举起的重量开始锻炼。当他变得更强壮，而且自信心同时也增加时，他就会不断加大重量。
这不是一个新理念。古希腊摔跤能手麦洛是古代世界最著名的运动员，据说他能背起一头成年公牛行走。他如何能有如此身手？他开始时是每天背着新生的小牛犊行走，直到它完全长大。以上就是发展自信的第一课：接受责任并从小事情做起。从小时候敢于与卓有成就的大人对话，到成年后敢于面对大权在握的高级老板，这其中要走过很长的道路。但若能从小事做起并执行各种越来越具挑战性的任务，你就能逐步增加自信心，正如德鲁克一样。然后你就能做自己选择的大部分其他事情，就像来自奥地利的移民阿诺德•施瓦辛格一样。他刚到美国时也是身无分文，但他通过奋斗成为了富裕、知名的电影明星，并最终被选为加州州长。

4.培养自信的另外4个方法
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
以下是发展自信的另外4个方法，它们是我实践德鲁克的“秘密经验”（以基于过去成功的自信去面对各种处境）时总结出来的：
做一个“无冕”的执行者
发展你的专长
使用积极的心理意象
要有自信心就要先假装自信
任何人都能成为一个“无冕”的执行者
发展自信的一个易行的办法是成为我所说的“无冕”执行者，这是指你可以在任何时候以特别的方式承担有关职责，尽管没有获得一个任命。
你不必非要当上总监、经理或主任才承担这种额外的职责。即使你没有一个头衔或工作职位，但你要成为“无冕”的执行者仍有几百个机会。如果你审视自己的工作环境，你每天可至少发现一个或更多这种机会。真实的情况是，你周围的人正渴望你去帮助他们。这意味着你必须在自己的正常职责之外，再另行寻求新的履行职责的机会，尽管你不一定能为此得到直接报酬。但你通过做这些额外的工作得到的自信和获得的技能，将足以补偿直接（经济）收益的缺失。
就成为一个成功的“无冕”执行者来说，第一规则就是高兴地接受工作上的职责，接受在任何俱乐部、协会或在家里的任何职责，总之就是抓住你能得到的每一个机会。也就是说，你要寻找机会在任何时间和地点接受新职责。
你的老板可能正需有人给他做一个特别的报告，可能你的老板正想招人组织或辅导你公司的垒球队，你的办公室想买一台新电脑吗？谁将负责该电脑的选择和购买？你有办公室聚会或周末社交活动吗？公司里的娱乐委员会主席也是可供你一显身手的职位。每一个组织活动的机会都有可能让你一显身手。以上这类事务你干得越多，就越驾轻就熟。别人也会更加视你为“大能人”，你以后承担没干过的、新的、具有挑战性的任务时也就会更加自信。
由于成为“无冕”执行者的机会太多，而愿意显身手的人太少，你在每个地方都能找到这种发挥才干的机会。例如你生活的地方就有很多这种机会。你居住的地方可能会有“邻里守望”之类的组织，它们旨在帮助警察监视犯罪。社区里会有卫生委员会、选举促进委员会、体育委员会等。如果你住在公寓楼里，会有无数的委员会需要有人去当领导或做具体工作。
你也可以在工作单位、专业组织、行业协会、政治组织、童子军组织等许多机构中找到类似的机会。尤其可以寻找没人愿意干的、不讨好的工作。你应志愿去做这类工作，并从中得到乐趣。当你完成这类任务并越来越成功时，你就会更加自信。在大部分情况下，你不需要为这些工作机会去竞争，你需要做的仅仅是举手示意你愿意做一名志愿者。

5.谋求发展你的专长
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
研究已经明确表明，有一个重要的力量来源会自然而然地给你更多的自信，这一力量来源就是你的专长。
专长是指在任一领域的深入知识或技能。让我们看看德鲁克在与上校做重要会面时已掌握的专长。他知道如何与重要人物对话，他已获得商业运作的基本技能，他已发展了作为作家和记者应有的、业经证明的能力，他因有博士学位而在国际法方面有专门的知识，他发展了在政治经济方面的分析技能。
你可以发展自己在任何方面的专长：经济、营销、飞行、领导、股票分析、记账、投资、购车、争取贷款、打保龄球或棒球。专长可以涉及应该吃什么，如何慢跑，甚至是如何打理草坪。专长可以是人们干的一切事情。
许多（大部分）成功的公司领导者都是通过发展专长而晋升到最高职位的。（电影导演）史蒂文•斯皮尔伯格、比尔•盖茨、（苹果公司老板）史蒂夫•乔布斯、玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯•阿什等人都有这一共同特质，他们均在对别人较为重要的方面握有专长。有意思的是，上述四人均没读完大学或在获得成功前根本没上过大学，这表明发展专长有许多不同的道路，而且并非完全依赖一种正式的教育。
梦工厂公司CEO史蒂文•斯皮尔伯格，是迄今在挣钱方面最成功的电影导演，并已三次获得奥斯卡大奖。他从14岁开始就一直在拍电影。他为了发展专长情愿干任何没有报酬的工作，并在21岁前就在影院推出了自己的首部电影。他曾入加州大学长滩分校学习，但22岁就退学了，以便接下环球电影公司的一份电视导演合同。
比尔•盖茨是微软公司创始人兼董事长，该公司年销售额几乎达到400亿美元。他年少时就发现自己对软件感兴趣，于是在13岁开始为电脑设计软件。他曾入哈佛大学学习，但在三年级就退了学，以便全力经营微软公司—他上大学时创立的一家公司。
史蒂夫•乔布斯在里德大学上了一个学期，随即退学与朋友史蒂夫•沃茨尼亚克一起创办了苹果电脑公司。他的一些行动为当时的个人电脑行业带来了变革，并对其发展产生了重大影响。他是有了自信后才决定退学并创立电脑公司的。他甚至在高中时就把研究电脑当成自己的主要兴趣。而且，苹果电脑公司并没有马上开始设计和制造电脑，而是先生产电路板。
玫琳凯•阿什在多年里逐步培养了自信并取得了成功。她在美国经济大萧条时期无钱上学。作为单亲母亲，她要支撑一家的生活，于是开始挨家挨户地推销儿童心理学图书。卖书获得成功后，她的自信加强了，转而为斯坦利家居产品公司推销产品，并在13年后成为一个极为成功的推销员。由于无法进入公司高层，于是她转到世界礼品公司当全国培训主任，并取得了更多专长和自信。
她在1963年用5 000美元创办了玫琳凯化妆品公司，当时只有9名推销员。她这时已经再婚，并计划用丈夫的收入办这家公司，直到自己有盈利的现金流。在公司开业前两周，她丈夫因心脏病去世。但她这时已有了坚持下去的自信心，于是继续打拼，并终于在后来有了利润。当她2001年83岁高龄去世时，她这家公司的年销售额已达10亿美元。

6.通过积极的心理意象发展自信心
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
你为发展自信可做的最重要的事情之一是，拥有积极的心理意象。正如消极的心理意象会损害你的自信一样，积极的心理意象（心理成像）会大大帮助你提高自信。我几年前在《华尔街日报》上读到了查尔斯•加菲尔德博士的研究成果，于是了解了这一做法的神奇效果。这篇文章介绍了加菲尔德博士对“心理复述”的研究。他发现较善演讲的公司高管会在演讲前练习心理复述，而不太善演讲的公司高管不这么做。我那时就开始正式练习他教的某些技巧，并将其教给我的学生们。
加菲尔德还是一名业余举重选手。他后来在1986年出了一本书《高峰执行者》（Peak Performers），其中描述了苏联科学家如何使他在仰推（仰卧在长凳上双脚着地）练习时举起了365磅的重量。这是他从不敢想象的重量，苏联科学家让他先处于一种极为放松的状态，然后命他想象自己举起了这一重量。最终，他不仅举起了365磅这一重量，而且吃惊地发现比举轻得多的重量都轻松，而之前那已是他可以举起的最大重量。
如今，苏联人用在加菲尔德身上的技术已为各行各业的心理学家（不仅是体育心理学家）所熟知。这种情况的出现是因为人的大脑会相信你告诉它的事情，不论它是真是假。于是当你的大脑处于极为放松的状态或冥想、自我催眠状态时，它就会相信你输入的意象。经过这一状态之后，你经常可以完成你想象过的事情。这是因为，你有自信做到这些你本以为做不到的事情。当然，无论如何你不能做违反自然的、物理定律的事情。例如，你可以想象自己像超人一样在空中飞翔，但如果你模仿超人从高楼上跳下，你就会有一个不愉快的“惊喜”。
在利用心理意象方面你可以做很多事情，而且这种心理意象会在许多情况下变为现实。因此，目前有许多医生教患癌症等绝症的病人学习心理意象技巧。病人通过使用这些心理意象，想象癌细胞正被消灭。
我听过《积极思维的力量》一书的作者诺尔曼•文森特•贝利讲述如何帮某小姐找到理想的丈夫的故事。他先让这位小姐在纸上写出对理想丈夫的描述，并以现在时（而不是将来时）写出达成目标的声明。他要求这位小姐每天大声地念三遍这份声明。当他后来与这位小姐取得联系时，她已经找到了一位理想的丈夫，并说这个技巧是有效的。贝利声称，这个技巧是万无一失的。我相信它与心理意象密切相关，因为你读那些字句就会看到成功的意象。

7.假装自信就能真的变得自信
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
玫琳凯•阿什曾经指示自己的推销员：“假装成功，直到你真的成功。”她的意思是如果你在行为上显得已成就某事，你最终就会真的成就它。因此，如果你显出自信的样子，最终你就会变得自信。
这一点已经被许多人多次证明了。《信心课程》（The Confidence Course）一书的作者沃尔特•安德森说：“如果你显出好像自信的样子，尽管你对自己可能不那么肯定，但你的信心会增长。如果你把自己想成为的人物的图像固化在脑子里，你就会开始成为那个人。”重量级拳王穆罕默德•阿里证实了这一点。他说：“为成为一个伟大的冠军，你必须相信自己是最棒的。如果你不是最棒的，就假装自己是吧。”
二战时著名的将军乔治•巴顿也应用了同一技巧。他在一战时是一位29岁的年轻上校，当时正率领美国造的头一批坦克与在法国的德军对阵。他给妻子写信说，自己每天都在镜子前练习极为坚定和自信的表情，他称这是他的“战争面孔”。他认为这一表情帮助了他的部队，使其有了与德军作战所需的信心。在读到以上段落之前，我一直以为巴顿天生干什么都表情自信。然而，毫无疑问，即使你还有一点不肯定自己，但如果你能假装已经非常自信，那么你最终将真的变得非常自信。
纽约市前市长朱利安尼有一次曾被问及在遭遇如此严重的破坏和人员伤亡之后，他是如何领导纽约市走出“9•11”悲剧的阴影的。他回答说：“我向丘吉尔学习如何重振一个民族的精神……在不列颠之战的最艰难日子里，丘吉尔每次走出唐宁街时绝不说‘我不知道怎么办’，或‘我感到茫然’。他每次走出唐宁街时都显得方向明确、目标坚定，即使他是假装如此。”

8.课堂总结
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
当德鲁克要为一位新老板—陆军上校当管理咨询顾问时，尽管他甚至无法定义这项工作是什么，但仍显示了非凡的自信心。他多年来逐步培养了自己的自信心，因为他已经在许多领域获得了成功。
当你成功完成不同任务时，你的自信心将会增加。因此，你可以先承担一些较小、较容易的任务。只要你能承担，你可以尽力多做一些，然后你可以承担那些更困难的任务。你将发现它们比你想象的容易得多。
以下是我建议的4个行动步骤，其目的是增强你的自信心：
1. 通过尽量寻找和志愿承担各种任务，尤其是你没尝试过的任务，让自己做一个“无冕”的执行者。
2. 发展你的专长。专长是信心和力量的一个重大源泉。
3. 使用积极的心理意象。大脑中的模拟是对成功的默述，大脑会认为它们即是真实的体验。它们会激发你的自信，就好像你已有实际的体验一样。
4. 假装自信就能真的变得自信。要在行为上显得对于在任何情况下取得成功都信心十足—即使你还不十分肯定自己。

墨守成规终将失败
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
课堂提要
在本堂课中，德鲁克通过在餐桌上的讲解以及对实际案例的分析，说明了一个深刻的道理—企业经营如果墨守成规终将失败。他认为，公司经营者要具备前瞻性的眼光，才能万变不离其宗，并最终获得经营的成功。

有一次，我们大家都觉得课上得很艰难，德鲁克尤其觉得如此。他已经讲了几乎两个小时了，而我在工作了一天后已不想坐下来再努力跟上他的思维。我在这一天精神不太容易集中，于是在他讲课时我对即将出现的状况准备不足。我记忆中，他那天讲课的主题是公司重组。
当时许多公司都在重组，而且商业期刊对这个概念很有兴趣，还有很多公司报告说重组后十分成功。但也有一些警世的故事，而德鲁克给出的重组的主要信息是相当负面的。他说不应该为重组而重组。他说有一些公司最近任命的最高层经理就在干这种事，因此是完全错误的，不仅无益反而造成了更多的问题。这种错误的重组浪费时间，成本很高，并使一般雇员和经理都感觉莫名其妙。他对我们说，如果真的需要重组，那也是可以操作的，但是我们必须牢记：重组等于一次大手术。
我当时认为这是一个很简单的命题，而且可能正因为如此，我才认为他那天讲的东西没什么新意。我那时正在麦道航天公司上班，一年之内经历了三次大的重组。我现在已不记得其中两次重组是什么内容，只记得这两次均不成功，而且其中一次重组设计得很差。
当时公司的几大研发计划都进展迟缓，而且成本超支。最高管理层拿出了一个“聪明的”解决方案：重组。每一位职能副总裁除原有职责外，都要各负责一个研发计划，以便“帮一个忙”。当时的设想是让最高管理层关心这些关键的领域。当这个重组计划宣布时，我简直不敢相信这是真的。每一位职能副总裁将就研发计划的进展迟缓和成本超支向最高管理层负责。重组设计者根本不想这些几百万美元的研发计划每个都已由一位高级经理在负责；重组设计者也根本不想这么干会分散职能副总裁的时间和职责，在各研发计划的组织内部造成利益冲突，而且当职能副总裁就哪个研发计划在资源分配上优先做出决定时，也会产生利益冲突。
重组后的新组织体制在大吹大擂中宣布了。真是乱七八糟！幸运的是，这个疯狂的主意只实行了几个月。该重组死亡的时候甚至都没有人出来做宣布。它就那么消失了，这哪里是一个重要重组，简直是管理上的胡作非为。
因此，由于我个人背景上有这么一个情况，我觉得德鲁克讲的东西没什么新意。我已经很疲倦了，一心只等晚餐时间的到来。我们当时的标准做法是课上一半时即休息吃晚餐。我们是在下午4点30分开始上课的。社交活动和吃晚餐的时间有一个小时。在休息时间，我们会去隔着几个街区的教师俱乐部休息和吃晚餐。但各班是错开时间吃晚餐的，大约从5点50分开始。之所以这么做是因为晚上听课的MBA学生和博士生共有几百人，同时去教师俱乐部会太拥挤。
我们在教师俱乐部会花半小时的时间在露天酒吧逗留，并与教授和同学交际。这是放松的好机会，正好可以与同学们（他们同时也是不同公司和行业的经理）聊聊，当然也可以与当晚讲课的教授们交谈。露天酒吧这个形式很受欢迎，可以让大家互相认识，并暂时排解一下在教室里感到的压力。半小时过后，我们即去排队吃晚餐。和酒水一样，晚餐也是免费的，这是经理们当时在克莱蒙特上学的福利之一。阿尔布雷克特常会说：“我们全包了。”
说几句题外话，阿尔布雷克特作为院长很成功，经理培训计划搞得也很成功，使这座研究生大学从一个名不见经传的大学变成美国教育界的一支重要力量。在他聘请德鲁克来校当教授后，的确使学校的知名度上去了。而且德鲁克的教学对阿尔布雷克特想成就的事业来说，是一个完美的选择。如今，校内有一座阿尔布雷克特礼堂就是纪念他的。
据我所知，学校为师生提供的免费酒水和晚餐早已取消了，是由于财务原因还是其他什么原因，我说不好。可能曾有人指出一旦某个当经理的学生回家时出了车祸，学校就要为此负责了，或者可能这种晚上安排的培训计划规模搞得太大了，以至于无论怎样错开时间，教师俱乐部都显得过于拥挤，无法容纳那么多本身是经理的研究生。但无论如何，当时那种与教授一起交际和吃晚餐的安排很受欢迎，而且我认为对学生很有好处，无论在社交上还是知识的学习上。当然，这只是我作为校友的一孔之见。
在这个晚上，我要羞耻地承认我想躲着德鲁克，无论是在露天酒吧还是在随后的晚餐上。如我所述，我这一天很累，不想多说话，也不想多思考，而德鲁克总会强迫我两者都做。虽然他在课上或课下与我们交谈时尽力让我们感到轻松，但他仍有一点让人胆怯，毕竟他是著名的彼得•德鲁克。尽管他为人和气，受人爱戴，而且有吸引力，但他的睿智和名声终归有点吓人。我十分敬畏和敬仰他，以至于尽管我有时在课上有无礼的言辞，并在其他学术环境中有虚张声势的举动，但我对与他互动仍感觉有点紧张，尤其在我疲乏和不适之时。
由于内心的这种紧张，我没有在酒吧和餐厅专门找他交谈，而是试图回避他。我在盘子里盛上食物，打算找一张没有教授（更没有德鲁克这样的知名教授）在座的桌子，可是一位过于热心的同学看到了我，并招手叫我去他那张桌子坐下。我走过去坐下，结果发现同桌的有德鲁克和他的三名学生。

1.餐桌上的智慧
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
其中一名学生是一家宇航公司的高级经理，他正在侃侃而谈：“一旦我们学会怎么做一件事情，我们就绝不让它溜掉。在我们公司，我们会把它制度化，让它永久化。我们称它为‘塑造成功’。”
我来了精神，很感兴趣。我总是乐于抓住任何一个有效的新技巧。
德鲁克问道：“你们在所有情况下都这么做吗？”
那名学生说：“是的。我认为它是我们在这个行业获得成功的主要秘密。”
“假如你在塑造的成功是一种产品怎么办？你会继续让它优化并且不计划最终退出吗？”
那名学生说：“我们就是这么做的。当我们有一种成功的产品时，我们会继续改进它。不管出现什么情况，我们都一直这么做。这样我们就一直比竞争者领先。当然在某个时刻，下一代产品会引入进来。在这个意义上说，我们为老产品的退出做了计划。但就一般类型的产品而言，当我们发现一匹马能跑赢时，我们就会继续骑它。我们有一种卖给宇航局的重要产品，它已经发展了十几代了，一直在改进。它现在仍然质量很好。”他骄傲地说：“但是我们不仅是对成功的产品这么干，我们还把自己成功的政策和程序制度化。在这个意义上，我们和IBM公司是一样的。IBM公司那些家伙知道什么效果好，于是就一直干下去，而我们也是同样。”在那个时候，IBM公司被人们视为工商界的榜样公司，它的成功模式包括一套由白衬衣、深色领带和蓝色西装组成的制服。这种穿衣服的规矩似乎多年都没变，尽管后来它确实变了。
德鲁克说：“很有意思，但是当你的环境改变时你会做什么？”
我的同学有点不耐烦地说：“我不肯定你是指什么。如果环境改变了，我们就在产品或程序上做必要的改变，以适应环境的改变。我们一直在改进它。一旦我们发现一个产品很成功，我们就会集中力量改进它，并进而保持对竞争者的领先。这样，我们的竞争者就永远赶不上我们。”
德鲁克放下刀叉思考了一会儿，然后说：“我祝贺你和你公司的成功。但我必须告诉你，你的塑造战略仅能在短期内有效。从较长期来看，除非你有超前思维，能创造自己的未来，否则任何公司继续干曾带来过成功的事，最终都会失败。而且，当一种有重要意义的改变发生时，除非管理层愿意迅速适应自己所处的新环境，并尽力优化老的模式，否则它将更快地失败。”

2.德鲁克解释教益
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
那名学生的脸色微微地变了，但没说什么，我们其余人都等着听更全面的解释。
德鲁克继续说道：“你看，每一个环境都会有变化，最终这一变化将足够严重，以至你的产品或程序无法适应它—不论你怎么努力。有时这一变化是技术上的。在人们发明了可大规模生产的汽车后，请想想这个发明对马车行业的影响—它完全消灭了那个行业，而且是在很短的时间内。
“但环境的变化也可以是文化的、政治的或其他方面的。你提到了宇航局，那么我猜它可能是你这种产品的唯一客户。万一宇航局作为一个客户消失了，或其资金被严重削减了怎么办呢？这类变化造成的结果不是渐进的，而是革命性的。”
他解释说：“只要你的环境相当稳定，你公司的行为就是正确的，我并不建议取消这类行为。但你必须为未来的大变化做准备，而且现在就必须动手。如果别人的革命性创新让你措手不及，你就必须放弃你原有的成功策略，并立刻走上一条完全不同的道路。如果你不准备这么做，而且不想放弃你的产品和程序，作为一个公司就肯定会陷入失败。”
他停了一下然后又说：“当然，最好的程序是自己放弃过去成功的东西，从而一直领先于竞争者，而且还不能只依靠渐进的改进。只有这样，你才能保持控制权并创造自己的未来。”
他又讲了几个其他公司（甚至是整个行业）的例子，它们全都在市场上消失了，尽管它们曾优化了过去的成功，而且到了异乎寻常的程度。我现在记不得他说的具体名称了，但我当时一下子就理解了他说的含义。我们在军队里总是被一再警告：我们在下一次战争中应避免使用上一次战争中成功的老方法、老武器和老战术。德鲁克讲的教益，显然可以应用在人类行为的许多方面。
我们几位同学着了迷一样地讨论起来，连饭都顾不上吃了。我们围绕着德鲁克讲的几点意见一直讨论着，不知不觉中，上课的时间到了，而课一开始德鲁克就将讲一个新主题了。我趁他还没开始讲课，把他在餐桌上讲的观点迅速地总结了一下，并做了笔记。后来我在自己的著作和教学中曾多次强调了他的有关观点。
我认为以下是德鲁克所讲教益的要点：
如果一直实行曾带来成功的那一套做法，就会不可避免地导致未来的失败。
如果一个组织碰上了令其措手不及的变化，就必须愿意立刻放弃过去很成功的做法。
公司最好认为最终的革命性变化是不可避免的，因此公司应该采取行动，自己进行革命性的变革，来创造自己的未来，即使这意味着放弃目前及过去成功的产品或方法。


3.“处处留心皆学问”
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
讲述人们如何忽视上述观念的商业方面的经典案例很多，包括马车行业以及一切与马匹运输（德鲁克在他的评论中提到了这一点）有关的事物的消亡，但很少有人讨论过美国汽车工业内部的变化。
在美国汽车工业完全建立后，十分成功的福特汽车公司统治了市场，这是由于它发展了大规模生产并设置了生产流水线。但它的市场领导者地位后来让通用汽车公司夺走了50年，原因在于它的创始人亨利•福特没有认识到顾客对汽车款式多样化的需求。顾客已开始对标准的T型车（这是一种配置单一的黑色汽车，由福特汽车公司生产）厌倦了，而宁愿花更多的钱买有多种颜色和配置的车。通过为顾客提供一种选择权，通用汽车公司成功地挑战了福特。福特在造T型车时提出了一个前提，就是无可选配置，而且价格要尽量低。待他想对通用汽车公司的挑战做出回应时，为时已晚。
每个行业都有无数这方面的例子。铁路是19世纪的伟大发明，它帮助美国人开发了西部，并在这一过程中造就了“铁路大王”、“强盗资本家”等一些美国最富的人。然而铁路却在20世纪末被降到了很次要的地位，这是由于先进的航空技术的发展。传奇性的、庞大的铁路公司失去了往日的辉煌。
在20世纪80年代中期，由于树脂唱片制造商未能就应付光碟技术日益增长的威胁做出准备，年销售额达10亿美元的树脂唱片行业几乎在一夜之间就衰败了。
全球每个工程师当年必用的计算尺，如今已看不到了，除非是很特殊的用途，以及在博物馆里。便携式计算尺就是当年人工操作的、非电子化的模拟计算器。它上面有一个滑动件，称为游标。基本款式的计算尺有两根固定尺及一根中央滑尺，工程师有了这个工具，即可做各种复杂的数学和代数运算。以前，世界上的每一名工程师至少都拥有过一把计算尺。Pickett和K＋E这样的大公司控制了计算尺市场。它们每年都改进自己的产品，不断优化计算尺。但在便携式电子计算器问世之后两年内，它们的市场即消亡了。由于这些公司没有预计到这样一种创新，并无法做出快速反应，于是它们也就随之消亡了。
这样的例子我还可以举出很多，但你们已经懂得我的意思了。正如电灯泡在快报废时最亮一样，许多这类行业在消亡之前的几年（有的情况是几个月）是业务状况最好的。它们优化了自己的成功，而这正如德鲁克所说，直接导致了失败。IBM公司曾一成不变地坚持原有的营销策略，因为这种老套路为其带来了声名，并使其大获成功。但此举却使它在20世纪80年代末和90年代初蒙受了巨额的年度亏损（近50亿美元，尽管它现在已经复苏了）。个人电脑的崛起和顾客看待、使用和购买技术的方式的变化，使IBM公司的传统顾客减少了，但IBM公司未能利用在个人电脑的崛起和微软（公司）操作系统的市场力量。据某一消息来源透露，当时再过100天，IBM公司的现金就要用光了。对IBM公司来说幸运的是，新总裁郭士纳上台后扭转了颓势。
以上这些状况为什么发生？公司或组织为什么不能继续采取曾带来成功的做法？正如德鲁克解释的，真实的情况是：环境发生了关键性的变化，使所有老的定律都失效了。在IBM公司的例子上，这种关键性的变化就是个人电脑的崛起。

4.环境的变化
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
环境的变化包括：
技术：汽车一类的新产品问世，使作为个人交通基本手段的马车失去了用武之地。
经济情况：经济陷入衰退或通胀。前者使潜在顾客不愿消费；后者使潜在顾客更大量地消费，并出现抢购行为。
文化或社会的变化：能遮蔽全身的保守型泳装不再流行。10年前，美国军服上装的一个简单变化，使好几家生产银镶边的公司倒闭了，因为美国空军200万件军装的袖子上不再饰有银镶边了。
政治、法律和规定：合法的东西变成非法，以及非法的东西变成合法。例如出售含酒精饮料曾一度被禁并又开禁（这两个变化均发生在20世纪20年代的美国），或法律限制私人拥有武器或其出售方式。肯尼迪总统遇刺时，凶手用的枪是通过邮购买到的。此案件发生后，法律严格限制了枪支购买（包括邮购），因此枪械行业即受到重创。
竞争者的举动：如果竞争者的某个举动你没有预计到并且没有预先做准备，你就会遇到严重的麻烦。苹果公司打开了个人电脑市场，并主导了这个市场。IBM是这个市场上的迟到者，因为它没想到个人电脑市场会如此成功。但它反应迅速，并实行了有效的反击战略。鉴于苹果公司不允许任何人为其操作系统开发软件，IBM公司不仅允许，而且鼓励人们这么做。结果，由于这一战略的实行，市场上出现大量用于IBM电脑的软件（如游戏、商业程序等），数量很快就大大超过了苹果公司的软件。IBM公司用这一战略夺回并主导了市场多年，尽管它自己推出的个人电脑出现较晚，而且在技术上不如竞争者。
突发性的重大事件：“9•11”恐怖袭击事件导致航空业营业额大减，并使人们对安全保卫的需求大增。大地震或战争会对环境产生同样重大的影响。假如某国的食品突然出现全国范围的大肠杆菌污染，也会对环境产生同样重大的影响。

5.高级经理难以做出变革
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
你可能认为，高级经理可以很容易预测变化并欣然为之做好准备，但是由于多种原因，这一情况很少出现。这些高级经理之所以上台，是由于他们在旧范式之下打拼“成功了”。他们早先的举措使他们自己以及所在的公司成功了。他们对老套路很适应，但对某些新的、通常未经证明的观点不大认同。许多领导人害怕偏离已知的东西，害怕犯错误。他们一心遵循旧的做法，不想听到要求其重新投资和从头再来的意见。只有不同寻常的人才会这么做，甚至说出暗示变革的话来。但真相是，新模式几乎不可能是火箭科学，一旦你承认这一事实—不论你喜欢还是不喜欢，变革总会发生—你就会认识到这一点。
组织的领导人不可避免要承认未来变革，最突出的例子之一并没有发生在商界高管身上，而是发生在一名军事领导人身上，他的名字就是亨利•H•阿诺德，他是二战期间的美国陆军航空兵司令。
当美国空军在二战成为独立军种后，他成为空军第一个及唯一的五星上将，但他升到五星上将并不容易。他的一生都在争取使空军成为独立于陆军的军种，并使驾驶飞机的飞行员有充分的晋升机会。在早先的时候，空军由陆军那些非飞行员出身的高级军官控制着，飞行员最高只能晋升到飞行部队的司令官职位，很难有机会当飞行部队以外的师、军、集团军的一把手。而不经过这三个职位的锻炼，他们就无法升到美国陆军的最高一级职位。
在美国空军组建之后不久，阿诺德五星上将发表了当时被飞行员认为是“离经叛道”的观点，尽管他一生都在争取建立一支由纯飞行部队组成的空军，并为飞行员争取同等的晋升机会。他指出，空军的军官在设想这一新军种的未来时，必须是灵活的、有前瞻眼光的。他说：“将来必有一天，飞机作为武器系统将变得过时，而空军必须准备采用其他方式来履行使命。”他说此话的时候，飞机正是空军武库中的关键元素。在美国军队中，当时太空武器和其他无人航空系统均还没有，仅有一些处于试验阶段。如今，导弹和无人飞行器在空军使命中承担的份额越来越大。

6.用德鲁克的方式提问
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克有一个著名的特点，就是把提问当成一种管理技巧，向接受咨询的客户做一系列提问。通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇被称为20世纪卓越的CEO，他也是该公司历史上最年轻的CEO。当他1981年担任CEO时，该公司市值仅为约120亿美元。当他离开CEO宝座时，该公司市值已是原市值的25倍。据韦尔奇称，德鲁克的两个简单提问帮助他做出了以上惊人的成绩。第一个提问是：“如果你还没进入这个行业，你今天会进入吗？”他第二个提问更加难以回答：“如果答案是不，你将采取什么行动？”据韦尔奇称，德鲁克的提问促使他取消了不赚钱的业务部门，并在公司做了精简，从而取得了惊人的成功。
我听说，航空运输业一些有前瞻眼光的人预计该行业未来将有巨变：作为该行业收入主要来源的商务旅客将大幅减少。他们是怎么想的呢？假设我们是有前瞻眼光的航空运输业高级经理，当我们看待商务旅客这个问题时，应该问自己什么问题呢？
第一个问题可能是：商务旅客为什么产生呢？很显然，答案是人们需要面对面地做生意。人们除了改变交通方式外，还可以用其他什么方式做生意呢？当然有不少其他方式，例如可以打电话，发传真，发电子邮件，通过电脑通信，开视频会议。这些方式比航空旅行要快得多，并且经济得多。如果情况是这样，为什么公司更喜欢商务旅行呢？当面对面会晤很具关键性时，商务旅行就有必要了，因为其他沟通方式不如它有效。
下一个问题是除了旅行之外，是否有其他方式实现面对面会晤？我们已提到了视频会议，但它有局限性：时间延滞、图像模糊等。但是，技术仍在发展。人们不必有太多想象力，即可设想一种立体声全息视频会议。假设有两家公司在商业谈判上已到了最后阶段，但互相隔着半个地球。在经过几天认真的谈判后，双方的高级经理都没离开所在城市一步。但从一切实际情况来看，就好像他们一直在进行面对面谈判，互相之间只相距几英尺，而不是相距几千英里。通过全息摄影技术，每一方都可以看到对方的立体图像。再加上高质量的音响系统，对方的图像看上去会和真的一样。
一方的高管将一份文件放入桌上的传真机。瞬间之后，这份文件即从万里之外的对方传真机中吐了出来。这和在桌上当面递交文件差不多。这种谈判方式将比派代表团飞过去省钱吗？当然！
据我了解，航空运输业的有些经营者正在重新定义自己的业务，至少是对商务旅行市场而言。他们正考虑投资于通信技术（而不是投资于更快或更经济的喷气式飞机），以重新塑造自己的未来。他们想做的事，是在19世纪至20世纪初主导交通的庞大铁路公司没有做成的事，即对一种更新的未来技术的潜力进行投资，而不是全力优化过去的成功所依赖的技术。

7.如何认清未来
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
尽管我们需要有前瞻性眼光，但放弃成功的产品是愚蠢的，甚至是危险的。航空公司怎样算是有前瞻性眼光，怎样算是又花钱又浪费时间而且“不务正业”？
德鲁克也认为，对成功进行战术性模式化打造是行得通的。那么我们如何认清环境状况已经开始有重大改变，因此必须为革命性变革做准备呢？
为做到这一点，可以考虑采取以下做法：
努力了解你的行业以及世界在发生什么变化！要让自己不仅熟悉各种新产品，而且熟悉环境中的各种趋势，因为它们可以影响你未来几年的运作。这意味你要经常阅读行业刊物、报纸、互联网及其他媒体上的信息，并不断思考它们对当前和未来的意义。这种阅读和思考绝不能停止。
不要简单地问自己将会发生什么事情，而要基于当前和预计中的事态问自己能够发生什么事情。对你目前的生意，要采取一种“如果……将如何”的做法。如果……你将如何应付？
密切关注事态。如果销售额几个季度以来一直下降，要找出原因。不要以为一切都会“转回正常”。已经没有正常了。如果某些地区的销售额上升，也要问一个为什么。美国汽车工业当初曾试图仿造国外小型车（主要是德国大众牌汽车），结果失败得很惨。Falcon、Valiant、Chevrolet等美国小型车都只卖了几年即销售额年年下挫。只有福特汽车公司注意并利用了一个事实：当销售额下降时，想购买某些配置的车的顾客反而更多了。福特汽车公司对这些细节进行了综合思考，并开发出野马牌汽车，结果大获成功。
承认没有一成不变的东西。要在心理上为变革做准备，并在必要时立刻采取行动，而不要计较你先前在时间、金钱或资源上的投资。要永远记住会计师的信条：沉没的成本就是沉没的成本，而且没有一成不变的东西。
虽然不应为变革而变革，但也应确立一个计划，对每一产品、战略、战术和政策不断进行审查。要积极寻找变革的机会，并用变革来一直领先于竞争者，超越自己目前的套路。
采用新的创意，并放弃曾经很成功的方法，转而采用对未来而言更为成功的方法。这样，你就可以不仅获得成功，而且获得巨大的成功。

8.课堂总结
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
如果公司抱住过去的成功不放，那么终将失败，有时会以惊人的方式失败。如果你想一直成功，那么变革将是不可避免的。要准备搞大变革，并放弃过去的一切套路，最好的办法是做一个有前瞻眼光的思考者，创造你自己的变革和未来。

“无知”胜于经验
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
课堂提要
在本堂课中，德鲁克旁征博引，通过“自由轮”的故事、通用电气公司的故事以及自己从事管理咨询的亲身体验，讲解了一个让很多人感到不可思议的道理—“无知”胜于经验。德鲁克认为，商业管理人士不应该完全依靠自己的“专长”解决问题，在某些情况下，利用自己的“无知”解决管理问题会获得更好的效果。

当德鲁克开始讲这一堂课时，我们以为他是在发表奇特的言论，以便证明自己的论点。但他不是那种爱吹嘘自己成就的教授，这与我当学生及后来当教授时见过的某些教授形成了对比。他从来不傲慢或以自我为中心，虽然他有时也讲一些并不太准确的逸事，以说明一个论点，但这个论点本身是绝对准确和极为有力的。

1.一个寒冷的下午
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
那是1976年1月的一个下午，大约4点多的样子，他开始给我们讲课了。那是哪一天我记不准了，但我记得那天的天气。那种寒冷不是北部或东部地区冬天的那种冷。事实上，在屋里是不冷的，但我仍记得室外的寒冷。我们学校在洛杉矶东边40英里，这里的冬季气温很少低于15摄氏度，有时还相当温暖。其他州的人到了这里都认为我们的冬天挺暖和。无论怎样，当我回忆这一天的情况时，我记得当天天气是寒冷的。
我们的教室是Harper楼里的一个较大的房间，那是克莱蒙特研究生大学里的一座旧楼。
在Harper楼内的墙上，悬挂着曾在这里工作过的教授和大学行政管理者的大幅肖像。他们大部分人都穿着正式的（在毕业典礼等场合才穿的）大学服装。这间教室是人们一进楼首先看到的房间。

2.德鲁克的“一粒宝石”
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
当晚的讲课一点都不乏味，而且德鲁克讲的内容像宝石一样具有重大价值。德鲁克首先回顾了自己在美国和日本几家公司做的调研和咨询工作。他告诉我们说，在他协助工作的公司里，一个局外人经常只要做些很简单的事，即可对该公司产生重大影响。这是因为内部人员离问题太近，而且他们根据老经验看问题，并错误地认为新问题和老问题是一回事。一个局外人会思考并质疑这些问题，而公司里的经理常常会忽视这些问题。
当一名学生问德鲁克，他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时，德鲁克回答说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”
这时，我的一位同学突然举起手连问了三个问题：“您如何知道该问哪些问题？您的提问是基于您对相关行业的了解吗？当您首次当顾问、毫无经验时，您如何拥有做这件工作的知识和专长？”
德鲁克回答说：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于知识和专长。恰恰相反，我完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。”
学生们立刻纷纷举手，但德鲁克摆了一下手说道：“如果你知道如何利用无知，无知就不是一件坏事，所有的经理都必须学习如何做到这一点。你必须经常以无知的状态去处理问题，而不能用老经验产生的套路去处理问题，因为你自以为拥有的知识经常是错的。”

3.“自由轮”证明了无知的价值
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克立刻讲了一个故事来证明自己的观点。他的故事通常都反映了他阅读和思考的广泛性—从天主教教会到日本文化以及政治、历史、犹太神秘主义、战争，当然还有商业。这些故事多数情况下相当短，但有时也很长。我曾多次听到他回答提问时并不给出明确的“答复”，而是讲故事，而且一个故事中间套着另一个故事，如连环扣一样。
我要羞愧和遗憾地承认，我有时会听得一头雾水，以至我的大脑已跟不上他的推理。这是很不幸的，因为在他讲的一个多小时时间里，所有的故事和信息都是互相有联系的。他在最后会做个总结，而如果你一直跟得上他的思路，你即可发现如要充分理解他的总结，就要理解他讲过的一切其他东西，包括从他那“潘多拉盒子”里源源不断冒出来的故事。
但在这么一个寒冷的日子，他讲的故事并不长，也没有与其他几个故事相联系，而且这个故事与我熟悉的一个情况有关。当我在西点军校上学时，学校旁边的哈德孙河上停有几百艘退役的船只，足足占了几英里的水面。它们外观一样，每艘都有400~500英尺长，显然已是年久失修了。我听说这些沉睡的巨人被称为“自由轮”，是在二战时期紧急建造的。德鲁克为说明自己的论点，开始讲述有关它们的故事。
他说道：“在二战于1939年爆发后，由于德国潜艇不断进行攻击，英国人损失了大量的运输船。这件事很重要，因为英国人需要这些船运来的给养和弹药，以便军民有饭吃并能继续作战。
“鉴于这种需求和德国潜艇造成的巨大损失，英国人设计了一种廉价的远洋货轮。这种货轮使用便宜的原材料，结构简单，一般预计只能用5年。它们速度慢，笨重且运输效率不高。但它们有一个很大的优点，这正是英国人造它们的原因—建造它们的速度比建造任何其他货轮都快很多。这是问题的关键因素，每艘货轮只用约8个月即可建成，这比以前造货轮所需的时间短多了。”
德鲁克继续说：“不幸的是，还存在一个问题。尽管英国是全球首屈一指的航海大国，拥有几百年的造船经验，但仍要用专家和熟练员工来造船，即使是一艘设计大大简化的船。英国为与德国作战，在各个方面都全力投入。造这批货轮所需的人力、船厂和生产设施并不存在。
“于是英国人指望当时尚没参战的美国帮忙。事实上，美国在前10年中只建造了两艘远洋货轮。英国当时非常绝望，希望美国施以援手，尽管美国在造远洋货轮方面几乎没有经验和专长。英方希望凭借英国的设计和帮助，让美方每造1艘货轮用约1年的时间。由于当时尚没参战，美国有可能为这个项目投入足够的人力，以生产足够数量的这种货轮，从而使这个项目有望成功。无论如何，除这个办法之外已别无选择，因为每天都有英国商船被德国潜艇击沉。”
德鲁克继续讲他的故事：“由于很少有美国人理解如何建造商用货轮，英国人撒了一张大网，与美国造船行业之外的人士也取得了联系。他们联系的人中间有一位企业家叫亨利•凯泽。凯泽对造船基本不懂，对造货轮更是无知。但他看了英方的设计后就干了起来，根本不依靠英方的帮助和专家，而是凭借自己的无知。
“英国人造远洋商船时用的是专业工人，他们不仅具有一般的造船知识，而且具有深入的专业知识。凯泽由于没有这样的工人，于是他问自己在这种情况下怎么干下去。基于对造船的无知，他想出了一个独特的解决办法。他重新设计了组装流程，采用了预制件，这样员工们只需了解整个工作的一小部分，而且培训起来也容易多了。他还采用了美国组装线的技术。
“英国人知道，要确保商船的高精度，就应该用重型机床来精确地切割金属。凯泽不知道这一点，而且他也没有重型机床。于是他再次问了自己一个问题，‘我该如何切割金属？’他再次想出了一个解决办法，但不是英国人用的那种办法。由于他对此是无知的，因此他要求工人用氧乙炔炬切割金属，这比英国人的传统方法更快更便宜。由于他对此是无知的，因此他要求用焊接代替了铆接，这也比英国人的传统方法更快更便宜。
“凯泽称自己建造的货轮为‘自由轮’。他建造每艘自由轮所用的时间不是1年，也不是8个月，而是大约1个月。然后他又把这个时间缩短到2周，并曾为了宣传的目的在四天半的时间里建造了一艘自由轮。”
德鲁克停顿了一下，然后指出：“由于是在无知的情况下处理这个问题，凯泽用（英国）船厂以前用时2/3的时间造了几乎1 500艘自由轮，成本仅是其他船厂的1/4。美国其他船厂立刻用他这个方法建造自由轮。有意思的是，尽管这些船在建造时不是为了长期使用，但目前仍有几艘在使用中。”
凯泽对建造商船一窍不通，在处理这个问题时他从无知出发，而不是从这一领域的专业知识出发，然而结果却很惊人。德鲁克在讲完这个故事后说，他在做咨询时会观察各公司的情况，由于他对有关情况一无所知，因此会从无知出发问一些问题，正像凯泽由于无知也被迫问了自己及部下一些问题。德鲁克帮助过的那些人经常惊讶地发现，这些“无知的”提问导致了有效的解决办法，帮助解决了难题。
德鲁克然后又回到自己原来的主题，并继续讲课，因为他已讲完了他的课堂故事：从无知出发去解决问题是很重要的。 4.重点在于该做什么，而不是如何去做
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
这是德鲁克讲课的典型方式。他教我们该做什么，他就这一点讲得很具体，但他不教我们如何去做，这将留给学生或接受咨询的客户自己去想。在他去世之后，《洛杉矶时报》上的一篇悼念文章引用了通用电气公司董事长杰克•韦尔奇的话，他称赞德鲁克帮他理解了该做什么来重组通用电气公司—一个在全球各地从事多种业务的跨国公司。
我在前面已经提到了这一点，但在这里值得重复一下，因为它强化了无知的价值。大部分咨询顾问的做法不会和德鲁克一样。他们可能一开始就着手对通用电气公司的组织、结构以及各种业务的地点、性质和利润情况做成本昂贵的、冗长的调研，而德鲁克直接问到了问题的核心。他对通用电气公司及其各种业务不太了解。但他知道该公司的情况是一团糟，并需要一个简化的过程。据韦尔奇说，德鲁克只问了两个问题：“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”“如果答案是不，你将采取什么行动？”杰克•韦尔奇对采访自己的记者说：“问得很简单，是吗？但是却绝对很有力量。”
德鲁克从对通用电气公司的无知出发，问了两个问题，促使韦尔奇以这两个问题作为起点分析了公司的业务。韦尔奇必须回答这两个基本的问题，然后决定是采取行动，还是不采取行动。
韦尔奇决定：如果通用电气公司在任何业务上无法成为市场上的第一名或第二名，那他就不应选择进入这一业务领域。他收集了必要的信息，以确定通用电气公司是否在每一业务领域都能成为市场上的第一名或第二名。他使用这一衡量标准，无情地精简了部分业务。由于这一精简，通用电气公司变得更有效率，并把自己的资源集中于能切实带来收益的业务领域。通用电气公司的效率变得更高了，而且它的股价开始迅速上涨。这帮助韦尔奇赢得了美国最有效和最著名高级经理人之一的声誉。所以，在开始时有一点无知并不是坏事。

5.分析德鲁克的课
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
在德鲁克讲这一堂课时，我知道这是一个深刻的观点，于是就它（以无知处理问题）草草记了笔记，以便以后再细细琢磨。然后我转而注意听他讲的下一个主题。
我下课回到家里后，开始思考如何应用德鲁克的观点，即经理人应做什么来以无知解决问题。我知道他并不是想完全排除人们早先的经验、知识或专长。如果是这样，德鲁克怎么知道从何做起？他关于以无知开始的教诲，一定是基于一个通过知识、经验和专长而开发的模式。我相信，是他的记者背景使他有了提出这一概念的灵感。
此外，我认识到，当经理人按德鲁克基于提问的咨询意见去办时，如果他没有相当多的知识，就无法准确理解相关的问题。德鲁克并不是在讲战术性决定（需要马上和在现场做出的决定），这类决定必须基于先前的知识和经验。德鲁克是在讲更具战略性的决定，而人们对这种决定有思考的时间。由于德鲁克已多次讲过经理人要信任自己的直觉情感，所以他的话也并不意味忽视直觉。
我的结论是，德鲁克的意思是：经理人不应匆忙拿出解决办法。在不排除经理的经验和直觉的情况下，他或她本人解决这些问题时必须首先有个开放的心态。于是该经理在组织各种资源来解决问题时就需承认，甚至强调他自己的无知。主要依靠自己的专长，事实上对于问题的最优解决是危险的。这就是德鲁克的意思，而这一点几年后在与他的私人讨论中才得到了证实。

6.用无知来解决问题
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
我利用德鲁克的观点，开始对解决问题的方法进行调查。对于管理问题的解决，据我归纳有两类方针，它们都涉及从“无知”的角度起步。从实质上讲，这些方针涉及左脑和右脑方法，即一是强调或依靠逻辑和分析，二是依靠独创性和情感。当然，这两个方针可以组合起来。重要因素仍是以无知的状态进入情况—尽管这两个方法可能涉及到收集和分析其他已有信息。
左脑解决方案
我早已见识过一种有效的左脑决策方法，它曾被用于对员工的调查，并且不仅能极有效地归纳复杂的问题并得出符合逻辑的解决方案，而且能极有效地向他人介绍这一信息，以使其相信问题解决者所提方案的有效性。我听说这一方法是军队在19世纪开发的，但在我的调查中，我发现哈佛大学也在使用和讲授这一方法。我后来还发现法律等行业已用了一种很类似的决策方针，以便在面对复杂和困难问题时分析和得出符合逻辑的结论。
左脑决策方法涉及：
界定问题
就与问题有关系的相关信息做出决定
就问题开发出潜在的备选解决方案
分析这些备选解决方案
从这一分析中开发出解决方案
最后做出决定
问题的界定
你要先知道自己的目标是什么，然后才能达到它。这不是德鲁克的教诲，这是我的观点。我强调的是：要解决问题，你就必须首先理解问题是什么。上述造船的问题不在于用英国人的方式造船，而在于美国人能否造船。德鲁克认为韦尔奇的重组问题在于管理许多个业务部门，而这些业务部门与公司的总体实力不相吻合。
你可以发现，德鲁克关于以无知解决问题的教诲是非常重要的。在造船问题上，一开始对问题的界定是不对的。它一开始被界定为：“我们如何在没有同等人力和物力资源的情况下用英国人的方式造船？”事实上，你是办不到的。如果凯泽没有从无知出发来解决这个问题，从而改变了对问题的界定，他和其他潜在的美国应急造船商可能到现在还在研究这个问题，或早就认为这个问题没办法解决了。以20世纪40年代的技术水平，这个问题是解决不了的。
同样，如果一家大的咨询公司接下了通用电气公司的案子，并将其仅仅界定为公司重组的问题，它可能一开始就会对该公司各业务部门进行大规模分析。虽然最终也会出现一个共同的主题，就通用电气公司是否应砍掉哪些业务部门给出建议，但它拿出这一方案会花更长的时间并耗费更多的资源。而且，它可能会忽视韦尔奇的最终战略标准，因为若不是公司已经进入了某一业务领域，韦尔奇绝不会为是否该进入某一业务领域而伤脑筋。
相关的因素
在凯泽和韦尔奇的问题上，均有一系列因素与问题的具体环境有关。因此，在这两个问题上，均需要收集更多数据。凯泽知道自己不具有什么优势，也知道自己不具有什么资源。他进行了调查，分析，并确定自己可以更快、更便宜地建造这类船。同样，韦尔奇当时面对的问题是：确定按同样的标准衡量应砍掉或保留哪些业务部门。他决定，凡是做不到市场第一或第二位置的业务部门，均要统统砍掉。
备选的行动方案
在左脑决策过程的这一部分，凯泽要确定解决问题的几个备选的行动方案，选择之一是采用新战术。例如他可以在全球的中立国家寻找造船专家，并付给他们高工资；他可以设计新的金属切割机械，并用自己的方法迅速制造它。他的确可能考虑过这些或其他可选方案。同样，韦尔奇也本可以采用不同的标准，例如把无潜力达到一定利润水平的业务部门都砍掉。
所有的备选方案都既有优点也有缺点。韦尔奇以自己的标准为出发点可能卖掉了一些有价值的公司（业务部门）。他知道这种局面在某些情况下会发生，也有可能发生，这就是这一备选方案的缺点。
凯泽采取的解决方案是有极大风险的。他在造第一艘船之前已投入了几百万美元。他采用的施工方法有许多是人们从没用过的，而且也是极具创新性的。据报道说，由于装配工新手要经过几年培训才能在船的上部结构上空踩钢丝行走，凯泽于是就雇了杂技演员来当装配工。
分析、结论和决定
在分析时，经理实际上在比较各备选方案优劣的相对重要性。有的备选方案没什么缺点，但也没有很大的优点。无论如何，经理需仔细权衡并把想法记下来，这样可在决策后对他人解释自己的决定，从而展示左脑决策法如何有效。
在上述两个例子中，结论来自分析，而最终的决定应是显而易见的。我肯定，凯泽在向经理、工人和董事会解释自己的计划时，就是按这个流程一步步走的。他一定解释得很详细，并得出结论说：尽管有风险，但得到理想结果的最好方法就是按他说的办法造英国人设计的船。同样，韦尔奇一定也向董事会及股东解释了情况，说明为什么要卖掉某些业务部门（即使它们是赚钱的），以便确保公司未来的增长和更高的利润率。
右脑解决方案
用右脑解决问题，依然在于从无知出发。与左脑思考法那种很有逻辑的程序不同，右脑思考法不用固定顺序的逻辑步骤来得出解决方案。
关于右脑思考法在美国商业中的应用，最好的例子之一涉及著名发明家托马斯•爱迪生。虽然爱迪生的正式学历只有高中，但他发明了很多“高科技”装置，从电灯泡到电影。据他的助理说，他采用的右脑思考法是坐在一间暗室（有时坐几小时）专心思考，直到某个问题的解决方案想出来为止。
关于这种右脑思考法的应用，另一个例子是爱因斯坦，他介绍过自己是如何研究相对论的。人们会以为创立这一理论是非常复杂和数学上很深奥的事情，必然需要几千名科学家研究好几个月，而且还涉及在实验室里的高级研究。即使爱因斯坦可以用上今天的技术，这些研究也会占用大量的电脑运算时间。但爱因斯坦声称，整个相对论是他一个人想出来的，他仅仅闭上眼想象自己骑在光束上飞驰，并想象在自己以光速前进时，地球上的时间会发生什么变化。
发明缝纫机
在19世纪40年代，伊莱亚斯•豪对缝纫一无所知，也不了解先驱者在前100年中为发明缝纫机而进行的奋斗。这些人想发明的机器要能和人一样进行缝纫，但速度要快很多。事实上，他那时只是一个二十多岁的年轻人，但他对用机器完成缝纫动作的速度非常着迷。
当时他有一个想法，认为只要让线从两个不同来源出来，这种机器就能工作。问题是标准的缝针是让线从上部的针眼穿过，但这样机器就无法工作。有一天他睡觉时做了一个奇怪的梦，次日早上又想了起来：他身处一个无人的荒岛上，受到了土著人的攻击。土著人都拿着奇怪的长矛，矛上拴着绳子，但不是像捕鲸叉那样拴在矛柄处，而是拴在矛尖处的一个小眼里。当他醒后回忆起自己的梦时，他立即醒悟出这是缝纫机针的解决办法。他在缝纫机上安装了针眼在下部的缝纫针，现在可以让缝纫针扎透布料了。这样可在布料反面形成一个圆环，这时通过滑轨上的摆梭在圆环上穿入第二股线，这就是人们所说的连锁缝。
右脑思维导致了弹性橡皮泥的问世
在二战期间，世界的大部分橡胶产自西南太平洋地区的橡胶林，但这一地区已被日本人控制。通用电气公司工程师詹姆斯•赖特在1943年试图通过混合硼酸和硅油来发明一种合成橡胶，结果产生的材料有极不寻常的性质。当它掉落到地面时，它反弹的高度异常高。它不会腐烂，柔软而且可以延展，甚至可拉长许多倍而不断裂。如果用印刷品紧压在它的表面，它即可印出印刷品上面的文字或图形。唯一的麻烦是，由于有了以上特性，它不是橡胶的良好替代品。
詹姆斯•赖特继续去做其他发明了。通用电气公司对这种奇怪的材料及其不寻常的特性大惑不解—通用电气公司有了一种产品，但它却没有实际用途。幸运的是，它没有被抛弃掉。通用电气公司将这种产品的样品送给了世界各地的一些科学家，并请他们为其开发或发现一种用途，但无人能做到这一点。
几年之后，一个令人意想不到的革新者偶然看到了这个产品。人们对他的描述各不相同，有人说他是一个失业的营销顾问，有人说他是一个失业的广告经理，或是一个到处跑的推销员。他的名字是彼得•霍奇森。霍奇森在参加一次聚会时看到了这种产品。他用自己的右脑为其发现了许多科学家没有发现的用途。当他看到成年人玩这种东西乐不可支的样子，他感到这作为儿童玩具必有大得多的市场。通用电气公司把这种产品的经销权卖给了霍奇森，于是他为其取了名字：弹性橡皮泥。
在这种产品卖出无数个后，同时亦在好多年之后，我曾去中国给MBA学生讲授美国的营销理念。这些MBA学生无人能说英文。我带了一些弹性橡皮泥，以便让我的中国学生了解美国人在营销上的机智。当我从公文包里拿出这些样品时，还没等翻译说话，我的中国学生就异口同声地大叫“弹性橡皮泥”。
对于通用电气公司的詹姆斯•赖特来说，当他开发出这一材料时，他知道自己开发了一种新产品，但不知道可以拿它做什么。他一直保持着对这种产品的信心，直到霍奇森出现并用右脑思维法为其找到了用途。
许多用这种右脑思维法的人都声称，他们会努力琢磨某个问题，带着问题入睡，而醒来就有了解决办法。如果凯泽或韦尔奇愿用这种方法解决自己的问题，那他们只要“带着问题入睡”即可。不管怎样，德鲁克都是感到骄傲的，因为这些被问题困扰的人都是以无知应对—并解决了—自己的问题。

7.课堂总结
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
以无知应对问题。我对德鲁克这堂课的最后结论是，任何人都不应害怕解决不了问题（无论是管理上的问题还是其他问题）。虽然某个经理在解决问题之初可能缺乏具体的知识、经验或专长，但这不一定是件坏事。相反，以无知开始，并承认无知，可能是应对问题乃至找到最优解决方案的最好办法。

经营好专业之外的“那片天地”
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
课堂提要
在本堂课中，德鲁克通过讲述一位成功领导人的案例，深入剖析了一个在商界中普遍存在的道理—商界的高级领导者不但要有自己的业务专长，还应该“经营”好专业之外的“那片天地”。然后，作者通过自己的亲身实践，描绘了企业领导者发展自己专长的真实图景。

每当我从家里开车去克莱蒙特，我会沿210号公路一直向东开。当我接近克莱蒙特时，我再转上福特希尔大道，这是克莱蒙特的一个主要街道。我开几英里后即右转进入大学街，到达Harper楼，这里就是德鲁克执教的地方。
如果时间允许，我会在中途某个购物中心的药店停一下，目的是买一些巧克力。吃巧克力是我最喜欢的“坏习惯”之一。这一天，我的时间足够，有足足5分钟的时间吃巧克力，然后去上德鲁克的课也来得及。
突然我听到商店进门处有人高声叫嚷，我听到的是“放下枪”和“我已经报警了”。这引起了我的注意。我来不及多想，立刻冲了过去，这就是年轻人的冲动。但我到达现场时，对抗似乎就要结束了。两位年轻女士正在大声争吵，其中一人挥舞着一支手枪，两人均在往外走。我跟着她们到了店外。这时一辆警车开到，一位警官向这两人走来。拿着手枪的那位女士把枪放在了车道上，这时又一辆警车开到，于是这两位女士被推上警车带走。这场争吵结束了。
但我这么一看热闹就意味着，上课的时间快到了。我跑回店内赶紧买了一块巧克力，然后驾车朝学校开去。我进到教室时仍有点气喘吁吁，嘴里还在嚼着。我在前排找了一个空位，身旁是同学吉夫•米勒。他五十四五岁，是博士班里年龄最大的一个。他是加州奥兰治市的市政执行官，很受人尊敬。
我对米勒讲了那两位女士争吵的事。我说：“我还以为克莱蒙特是个安静、闲适的大学城呢。”
他说：“奥兰治和克莱蒙特一样，犯罪率很低，但这种事仍然偶有发生。你真的不应卷入那种对抗。你需要躲着它，而让专业人员来应付它。”
我说：“哦，万一需要我帮一把呢？”我不想承认自己太鲁莽了，甚至是太愚蠢了，一无所知就冲过去了。

1.德鲁克给我们讲述案例
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
这时，德鲁克走进教室。与往常的情况不同，他这次抱了一大摞本子，但并不是要考试，他从来不让学生考试，那只是某种学习材料。米勒和我立刻起身去帮助他。我猜他听到了我们的一部分对话，因为他说：“比尔，除非你为处理有危险的情况特意做了准备，并且除非到了毫无选择的地步，否则你应让专家去处理那种情况。”
我没回应，但心中想说：“嘿，我是一名军人。我可是打过仗的。”但我知道再说什么就显得自己更缺乏判断力。于是我很明智地，并且可能很没个性地，沉默不语了。
德鲁克在米勒、我及其他几名学生的帮助下，把那一大摞本子分了下去。每套6本，分别写着案例1、案例2、案例3等。这一点也是不寻常的。我还从没见德鲁克用过文字案例。之后我在上他的课时再没见过他这么做，尽管他后来可能又这么做过，或在其他班上发过案例。我注意到这些案例不是来自“案例汇编”或其他大学所出版的教材。每个案例的版权页上都写着德鲁克的名字，显然这些案例是他自己编写的，每一案例只有几页长。
他对我们说：“我们下面几课将用这些案例作为一个讨论点。现在请花点时间读一下案例4。”
案例4是有关一家大公司的，该公司总裁刚刚被替换。我记不得替换他的原因是身体不好、死亡、辞职还是被董事会解雇，关键是董事会已用公司律师取代了他。这位公司律师不是“代理人”，而是正式总裁。
在传统上，总裁来自公司的主要职能部门（营销、财务、制造或工程）。公司律师这样的专家还从来没有被推上过总裁宝座。这位律师很聪明也很有能力，他在自己的专业领域一直很成功。董事会显然对他极有好感，而且公司的高级经理们显然对他很尊重。但这位新总裁既无职能领域的商业经验，也没拿过商科学位。我从案例材料上看，发现他也没学过任何商业课程或听过讲座。这就引起了一系列的问题，而德鲁克则要我们对这些问题予以分析和讨论：
应该选一位某一专业的人员当一家传统制造公司的总裁吗？
如公司律师这样的专业人员当总裁能称职吗？
其他晋升到公司最高管理层的人也会面对类似问题吗？
如果你是那位公司律师，鉴于你缺乏职能领域的商业知识和经验，你应采取什么行动？
任何背景的公司高级经理应该如何为担任全面管理职责做最好的准备？
德鲁克先给我们一段时间，供我们阅读案例并记下自己的观点，然后引领我们就一个议题—要想让公司最高领导取得成功，该选通才型人物还是专才型人物出任该职—进行讨论。有些同学认为应该只从传统的职能部门选拔总裁，但德鲁克显然认为，传统的职能部门路径应让位于两个其他重要因素：过去已证实的成功，以及本人为担任最高领导者做的准备。他强调说，经理为当一把手做的准备是他本人的责任。他意味深长地看着我说：“如果没有这一准备，任何人都不应冒险进入不熟悉的领域，除非是万不得已。”然后他又讲了一个我认为像寓言的故事，介绍了一种他认为有效的准备。

2.总裁的秘密生活
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
我经常惊叹德鲁克有一种特别的本事，能在就某个主题讲课时，轻松地跳到另一个完全不同的主题，并且讲得非常精彩，令人感觉价值非凡。有时他可以就多个不同主题讲一个多小时，而且每个主题都与开讲时的原始主题毫无关系。他这么做可能是为了回答一个提问，但有时似乎也并不需要特别的由头。但如果你仔细听他的这些微型宣讲或大宣讲中的小宣讲，最终一切都会变得清晰起来。他会把一切内容都糅合在一起，你会懂得他认为你需要了解这一切额外的信息，然后才能掌握基本的观点或理解他对某学生提问的回答。
德鲁克讲的一切都是有价值的。我经常回想他的讲课，并试图从中找出不重要的内容，或我可以立刻忘掉或忽视的内容，但我从没有找到过。然而，他的讲课的确涉及范围极其广泛。我已学会热切地等待他突然讲授一些我们意料不到的经验教训，并且我估计其他同学也有同感。
在这一天傍晚的讲课中，德鲁克照例又突然转换了主题，但这一次与原主题的联系倒是比较大。德鲁克给我们讲了一个故事，介绍了一名极为成功的公司领导人，他在获学士学位后，先在某公司的初级职位上干了5年，然后去一家知名商学院学习了两年，并拿到了MBA学位。他毕业后即被一家大公司雇用，并在20年内逐步升迁，先干财务，后又在营销领域担任高级职务。他一直业绩出众，并在当上总裁后努力使公司进一步壮大。他在担任一把手6年之后，在60岁出头时退休了。这时的公司年营业额和利润额已比他上任时扩大了4倍。不幸的是，在他退休两年后仍在担任该公司受尊敬的顾问之际，突然去世了。
在他的葬礼上，该公司的几百名员工都来了。不仅公司的高层经理全部到齐，而且本行业的不少领导者也来了，甚至连竞争者也来了。但是这些人吃惊地发现另有一群人也来了，而他们与该公司或行业毫无关系。这群人数量不太多，但也包括同样知名的领导人物。他们是研究埃及学的专家，来自学界、博物馆，有几人还来自外国。这两群人互相并不认识。研究埃及学的专家来这里做什么？而研究埃及学的专家也纳闷商界的人怎么也来了。
原来这位总裁有一个秘密生活，他自上大学时起，就学习埃及学并为之十分着迷。他的这一兴趣一直保持着，他度假时总去埃及，并就埃及学写过很多文章，而这些文章与商业毫无关系。那些商界领导者都不知道他在埃及学领域很受尊敬，而那些埃及学专家也不知道他们的同事同时也是一位成功和极受尊敬的商业高管。
我倾向于认为德鲁克讲的这个故事是寓言式的，正如他有时说的：“我不是历史学家，我只想说明一个观点。”我觉得以下这一点很说明问题：德鲁克本人就不仅是世界知名的管理学教授，而且还是一位在克莱蒙特教日本美术的教授。我不知道他在日本美术这一领域是否被视为世界级专家，但我知道他出版过《信仰禅宗的表现主义艺术家们：1600~1800年日本反正统文化的绘画》一书。

3.掌握多门学科
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克讲完以上故事后，即对我们说，商界的高级经理应该掌握至少两门学科，而且其中一门应该与商业无关。他说，这对高级经理为晋升更高职位做准备有重要的意义。因为正如那位律师突然升任总裁一样，当事人永远不知道自己何时会突然晋升到更高职位。在一个领域之外再掌握一门专长，对当事人来说是很好的训练，可以使其有能力突然在一个新的领域担任职务，而且这证明当事人有能力掌握一门以上的学科。
德鲁克说，掌握至少两门学科有许多好处。首先，该高级经理有了自信，知道自己的能力不仅限于一个领域，因此可以受命做完全不同的工作，而且能做好它。他继续说道：“任何领域的大发展都不仅源自一个学科。相反，它源自将一个学科的进展移植到另一学科，因而人们能用全新的程序、创意或方法来解决该学科中的问题。”
在我看来，多掌握一门学科显然旨在帮助未来的高级经理处理新的和更高级别的职责。这是高级经理为有效应对陌生局面所需准备的一部分。
我努力在自己的职业生涯中按德鲁克的建议去做，并发现他的建议是很有价值的。而且我还发现了一个他没提到的大优点。当我专业领域里令我沮丧的事件、挫折和更大挑战有时快把我压垮时，我能在另一专长和责任领域专注地工作。此举以某种方式让我重新振作，使我能带着新的勇气和决心回到原专业领域投入战斗。这是一个有关高级经理人如何取得成功的经验，而我后来才对它的价值有了更深刻的理解。


4.回到25年前
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
与德鲁克的大部分观点一样，只听他讲是不够的。你必须更深入地思考它，并认清他的观点会引出什么结论，这样你才能从他的观点中得到全部收益。对我来说，我是在多年之后才对他讲的课有了充分的理解。
美国武装部队工业学院（ICAF）的欧文•雅各布斯博士及全美多个地方院校的其他学者，总结出了“战略领导力”的概念。他们发现了一个棘手的问题，即先前很成功的低级经理晋升为高级经理后，其中有一大批人都业绩不佳，尽管他们早先的绩效是很出色的。这批人的数量很大，无法用“不可能每个人都成功”来解释。这一情况使全美每年损失巨大，并使相关公司和组织的成本和亏损增加了。
在过去，提拔后表现不佳的人，即成不了“战略领导者”的人就被抛弃了，而能成为战略领导者的人则受到奖励。公司会咬牙吞下苦果，承担起高级经理不成功的成本，而当事人一般就下台了事，或转而担任一个无足轻重的职务。人们最终认识到，这种成本对一个企业（或组织）而言可达几百万美元，而对全美而言可能达几十亿美元。
据欧文•雅各布斯博士及其同事称，问题在于这些提拔后表现不佳的人担任低级职位领导者时是成功的，但他们无法过渡成较高级的战略领导者。我曾被要求分析这一问题并写一个培训讲稿，以帮助成功的低级职位领导者理解这个问题，并确定需要做什么来成为成功的高级经理—在他们晋升到高级职位之前。
我有些迟疑地接受了这个任务。“战略领导者”这个词听上去有点过于简单，只是把时髦词“战略”与老术语“领导者”拼合在一起。我虽然确信优秀的领导力是可以开发的，但对于好的低职位领导者能否通过一个培训计划变成好的战略领导者，我不那么肯定。
然后，我想起了德鲁克讲过的公司律师升为总裁的故事（这是他多年前在课堂上与我们讨论过的），以及要成为目前所谓的“战略领导者”需要预先做准备。很显然，战略领导者这个概念只是名称很新而已，这正是德鲁克当年谈论的事情。发展在自己专业之外的专长，会使人在应付任何情况时都更有战略眼光。
雅各布斯博士的基本观念是，当一位领导者晋升时，他（她）必须更多地以间接方式领导部下。这有几个理由。在较高的级别上，战略领导者必须与组织内外许多其他专家进行互动，而这些专家中有许多人都是陌生人。低职位领导者对所有部下拥有直接的监督权。但身处较高级别的战略领导者必须与类似级别的其他人互动，而且经常对他们不拥有直接的监督权。
例如一位高级领导者可能需要与政府官员、媒体、辅助性及竞争性组织，甚至是外国的官员和高级经理打交道。而且，如果这位领导者处于组织的较高层面，他的许多部下将拥有他不熟悉的技术知识和他没有的经验。
在低职位层面，这位领导者基于增加在某个学科领域的能力而晋升。当他在组织内升到较高职位时，他（她）的管理职责将越来越超出他的舒适区和能力范围。他的工作更加具有挑战性，因为在较高层面，他要越来越多地领导由多学科人员组成的综合团队，甚至基本的沟通也可能会成为一个大问题，因为存在着不同术语、行话和含义表达。
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5.多层沟通很难有效
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
你可能还记得儿时玩的“打电话”游戏：大家围成一圈，其中一人对右侧同学的耳朵说一句“悄悄话”，然后以这个方式依次传话，直至“悄悄话”又传回到原发话人的耳中。传回来的悄悄话与最初说的那句悄悄话往往不一样。
我曾让许多高级管理层小组（从某知名食品公司的总经理们到在FBI学院上特别课程的全美警察局局长们）做过一个类似的练习。我让每个小组选出五个最能说会道的人，然后我要求这五人离开房间。接下来我要每个小组挑一个最能说会道的人进屋。我依据一篇稿子给他讲了一个简单的故事，然后要求他从在屋外的四人中挑一人进来，并向其复述那个故事。这样依次进行，直到最后一人也进来听了故事并向全组复述。
最后那人讲的故事与我对第一个人讲的故事，简直差了十万八千里。男人搞成了女人，工作变了，事件和行为变得张冠李戴，故事的基本情节有时都变了。警察局局长本来受过专门的训练，应该能记住关键的事件，可是现在却复述得与其他人一样糟糕。在练习结束时，每个人都明确理解了一件事：通过五个管理层次沟通一个简单信息是很困难的。当人的背景和专业有变化时，沟通就更困难了。
今天的战略领导者要面临更多的挑战。技术促使变革以惊人的速度进行，一旦失败，惩罚将比以前厉害得多。对组织的惩罚不仅仅在于损失一名很有前途的领导者，因为一名领导者的行动要有一定的时间过程。低职位领导者产生的影响会持续几周、几个月或可能1年，而战略领导者的决策，不论好坏，将产生持续很多年的影响。

6.应用德鲁克的观点
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克为我们早早地界定了问题所在，并指出了该如何解决。首先，我们必须掌握至少一门不同的学科，而且它应是商业以外的学科，但这只是未来的战略领导者必须做的事情的一部分。要说起来，你可能是—（由你填空）部门最伟大的领导者。但如果你想在更高层面上有同样好的领导业绩，你就必须为此做准备，否则就无法确保成功。你的个人环境已经变化了，但你可能会以为自己还处在同样的、更有限的旧环境中，并因此在行动上毫无变化。
我认识一名极为成功的低职位领导者，但他最后却没能晋升到高级职位。他是一名陆军军官，姑且称他“迈克”吧。他是我认识的低职位领导者中最棒的之一—无论是在军界还是在地方上。我是在美国武装部队工业学院进修时认识他的。该学院是军队高级院校（称为“高级军事学院”）之一。到该学院进修的学员都是晋升上将的可能性比较大的军官，我估计有20%的学生真的升到了上将一级。
美国武装部队工业学院在高级军事学院中是很独特的，原因有两个。其一，它的学员来自各个军种，而不是主要来自一个军种。其他高级军事学院中只有一所与它在这一点上相同。美国武装部队工业学院的学员包括来自海军、空军、海军陆战队及海岸警卫队的军官，也包括政府高级官员，以及工商界的少数高级经理（这是目前才有的现象）。其二，它是唯一只讲授非直接作战知识（动员、武器采购等）的高级军事学院。
在任何人眼里，迈克都是一名天生的领导者，大家都喜欢和尊敬他。他的专业是装甲兵。当他领导装甲作战部队时，他的坦克部队会跟他打到任何地方，而他也一定会有出色的业绩。事实上，几年之后，他作为陆军上校率领一支坦克先导旅，在第一次海湾战争中向萨达姆发起了进攻。他在那场战争中表现十分优异。
不幸的是，迈克有一个弱点。虽然他在自己的职位上是公认的专家，而且可能是最出色的，但他的思维没能突破这一层面。我估计部队派他来美国武装部队工业学院进修（而不是派他去其他更侧重传授作战技能的高级军事学院进修）的原因之一是，试图让他接触其他的知识和其他的人。不幸的是，这一意图没有实现。当我们毕业时，迈克对我说的告别词之一是：“我真等不及了，只想马上回到每个人都与我想法一样的地方。”这句话真切地表露了他的心迹！
几年后我遇到一位退休的四星上将，他曾当过迈克的上司。这位退休上将曾为一批刚当上将军的军官办过短训班。他告诉我说：“迈克是我见过的最出色的军人之一。我一直期望他能升为准将，并来接替我办短训班，但这件事最终也没有发生。”
我曾做过一个演讲《怎样成为战略领导者》。我给学生们讲了迈克的故事，并说：“迈克，这个演讲是为你讲的。”我的演讲大意如下（我相信，德鲁克是赞同我的观点的）。

7.德鲁克对成为战略领导者的态度
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
我为培养战略领导者提出的培训计划并不复杂，但如同许多简单而又重要的任务一样，它也并不是轻而易举的。好消息是，你可以自己实施这个培训计划，它只有一个主要素和两个辅助要素。我已把主要素向你介绍了，它即是按德鲁克的教诲，花时间成为你主要专业之外某学科的专家。对那些更爱挑剔的读者，我建议不要把高尔夫球当成一门学科。那两个辅助要素将以很多形式帮你不仅开发第二专长，而且还能拓展你的思维，使你更敏锐。
为成为一名战略领导者，你要从现在起就变得积极主动并动手干起来。你的目标是，开始以战略眼光进行思考和行动，并且处理由于要整合不同因素（这些因素有时与你的基本专长和经验相去甚远）而出现的更复杂的情况。按德鲁克的教诲，这一过程需要你在目前专业以外发展专长。
这是你培养某种专业兴趣的好机会，而你过去为了强调职业发展的主要方面可能忽视了这种专业兴趣。这一新的专长领域是什么并不那么重要，你只需要在自己本行之外的某个不相干领域成为专家即可。在初期，这可能令人感到有点不自然。你可能已花了很多时间和精力来力求在本行业务中出类拔萃，因此你对于减少在本行业务上的时间投入会感到内疚。而且，当你在本行业务上越来越熟练，知识面越来越窄，只精通一点而不及其余时，你在本专业上可能已到了这样一种地步：没有什么东西能在很长时间内对你构成真正的挑战。你几乎可以在睡梦中实施领导。
你在本行业务上已如此精通，即使有要学习的新东西，它实际上也会与你已熟悉的几十种其他知识要点有关。当你决定在一个完全不同的学科领域成为真正的专家时，情况就会不同了。你会在多年来第一次感到自己无能，并且不那么自信了。这时你要咬牙坚持下去。
你已在一个领域非常成功，这一事实意味着你在另一个领域也能精通。你在这时候的自信心会对你大有帮助。你在学习全新的东西时应该感到紧张。要记住你学习新专长的原因，不要期望自己刚学新领域的专长时就有很高的起点。
每天阅读
要成为一个有战略思考的人，第一个辅助要素是基于在本专业之外的广泛阅读。我建议你培养每天阅读的习惯。我将在有关自我发展的一章里谈德鲁克是如何按这些策略办的。
当然，我们大部分人的一个大问题是：要有每天阅读的时间。这种时间段不一定要很长，30分钟足够了。如果你每天用30分钟做这种专门阅读（在每天早上醒来后或晚上临睡前），每年就是182.5小时。或者你可每天阅读1个小时，就算少看1小时电视。不论182.5小时还是365小时，都是很令人印象深刻的，这就能读很多东西了。
如果你早已在这么做了，请坚持下去。但你做这种阅读时不应仅仅读本专业的图书和管理类图书，还应读历史、政治、经济、社会问题或小说类的一般性图书。不要只读文字，还要和作者积极地交流。如果你不同意作者写的“事实”或做的推理，那就更好了。可以仔细琢磨并反驳作者，就好像他（她）在你面前一样。
过去有一段时间，专业人士在完成基础教育后，会吹嘘说毕业后没读过任何书。那种时代早就过去了。今天，你不仅需要在本专业领域内广泛阅读，以达到最高水平并获得成功，而且你还应在其他专业领域内广泛阅读。
开始写东西
至于第二个辅助要素，那就是要能写东西。写作对一些人可能一开始很有挑战性，但是除了就这些问题与其他人面对面互动，写作是我认为唯一能使你思考复杂问题的办法，而战略领导者总是会遇到这类复杂问题的。
你将就什么主题写东西呢？任何事物都可以写。例如你可以从自己读过的书中选素材作为主题来写。当你读到这个素材并与作者进行心理交流时，你已对它进行了思考。你现在需要做的是，归纳这些思考，并把它们写下来。
我在多年前就学到了写作的一个很简单的办法。在导语段把前提、问题或主张写出来。然后写3~5个支持性要点来支持你在导语中的说法。这些支持性论据的每一个都自成一段。在每一段中，再写有关某支持性要点的3~5个证明。然后写一个总结段，重述你的前提、问题或主张，并总结你的支持性论据。这样，你就写好了。
你也可以从每天的报纸中寻找可写的主题。当问题和危机出现时，要琢磨它们，对文章提到或没提到的问题的不同方面予以归纳。花时间做一个小的分析，并写出你的结论和建议。如果你写信给负责处理读者来信的编辑，你的文章还有可能发表呢。
如果你从不把自己看做能写东西的人，写作在一开始可能对你具有挑战性。但你写得越多，就越会写。如果你再能发表你写的东西，那就更好了。这会带来许多额外的好处，例如提高你写作所涉及学科的可信性。它一定会发展你作为战略思想家的能力，并帮助你为完成高级经理需要面对的战略任务和职责做好准备。
最后要说的是，有一句老话说：不动笔写某事，你就不能真正理解它。所以，写东西也会促进你对相关事情的理解。

8.课堂总结
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克坚定地认为，除传统的从职能部门升迁到高层的道路之外，成为一个有效的经理人还有其他重要的因素。他具体提到了当事人在过去的成功，和个人对升到高层是否做好了准备。他还强调说，为升到高层做准备应主要由个人自己来做。
德鲁克清楚地看到，高层的经理需要的某些能力，通过低层面的挑战是培养不了的。于是他想到用一个独特的办法，使高层经理能发展这些能力，他鼓励我们成为本行之外至少一个领域的专家。

业绩突出也会失业
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
课堂提要
在本堂课中，德鲁克提出的观点是，管理人员的业绩突出并不代表着不会失业，但企业经营管理人员不应该因为担心自己会失去工作而失去了对最佳绩效的追求。然后，本书的作者又根据自己的实践经验提出了解决这一矛盾问题的根本思路。

在德鲁克讲过的所有课程中，这一个对我未来的职业生涯可能影响最大，这大概是因为其中基本的理念与我多年的生活环境非常不同。
我在读博士学位之前，主要在军队工作，只有三年是在以色列民航业工作。我的军队背景可能是我回美国后找到第一份工作的原因之一，因为那家公司开发的产品有一部分是军用的。了解这一点，对于了解我对德鲁克观点的解读和发展，以及理解该观点对我的影响是有重要意义的。职业军人的一个特点是服役时间长，大部分职业军人会至少服役20年。那些当上高级军官或高级军士的人服役时间会更长。当上最高级军官（上将）或最高级军士的人，其服役时间还会更长。因此，当“日本式管理”在20世纪80年代在美国兴起时，当管理大师们开始鼓吹“日本式的终身雇佣”时，“日本式管理”看上去很像军队职业的这个特点。
由于军队体制的这一特点，军人们很少有失业的担心。当然在军队裁员时情况不一定如此。例如在20世纪90年代初冷战结束后，以及在其他几个时间段，美军都曾有裁减。但在德鲁克那天开始讲承担风险和就业时，我并不完全把对失业的担心看成是一个问题。
德鲁克说：“业绩突出并不代表不会失业。”我在内心感到乏味。我想：“当然，人们做事总是全力以赴。如果你做不好，就会被‘解除职务’。有什么新鲜的？”军人把这种情况俗称为“被解雇”。但除非你做了非法或不道德的事，或者你是高级军官，一般情况下你的军队生涯不会结束，你还会待在军队里。他们通常会给你一个新的职务。你一般会调到外地，进入一个全新的环境。你在新地方通常会得到一个新的机会，有一份新工作，承担新的职责。
在我认识的军人中，有不少人都是犯过大错之后，得到一份新工作，干得很出色，结果又晋升了。如果你读过科林•鲍威尔（前国务卿）写的《我的美国之路》，你会发现他也曾有过这种情况，尽管他是一名高级军官。当然，他最终成为四星上将及参谋长联席会议主席—这是美国武装部队现役军人的最高职位。
当时很天真的我，并没细想有着鲍威尔那样能力的非军人能否在犯错误后避免被解雇，尽管在德鲁克讲这一课时我已在企业中干了好几年，并读过很多商业类图书。
当德鲁克继续讲课时，我开始理解他实际在说：在企业界根本不是这样。你随时都有可能会被解雇—甚至都不必犯严重的错误。在许多时候，老板有权随便找个理由解雇你，而且有的老板的确这么干。我突然领悟到：我两年前遇到的一件怪事，其实根本就不是怪事。我那时刚在一家工程公司找到工作。
这家公司是一家中型公司，位于加州塞拉马德里市。它制造救护和防护产品，主要供军队和军用航空业使用，也供民航业使用。当时我被该公司聘为研发部主管。
我作为研发部的新领导，把项目工程师召集到一起开了一个会。我对他们说，尽管我倾向于认为自己永远正确，但我知道实际并非如此。我在充满热情之时，也有可能提出一个愚蠢或不可行的主意。当此情况出现时，我期望大家看到后即以最强烈的措辞向我指出，并确保我能理解，即使我会发怒。我告诉他们说，我的怒气会消退，而他们提反对意见不会受到惩罚。我说，如果他们让我做蠢事而不提醒我，那他们就比我还笨。
我说：“但是，在我听到你们的意见后，可能我还会有其他要考虑的因素。如果可能并且我们有时间，我会向你们解释这些要考虑的因素。无论如何，最后决定由我做。如果我的决定你们认为很蠢，在你们知道我已明白你们的观点后，我希望你们贯彻我的决定，把它当做你们的决定，并帮助我按我的想法落实它，但我再一次期望你们首先把自己的观点和论据告诉我。”
我的部下都表示愿意照办，唯一的问题是，没有人说到做到……至少没有马上照办。几个月后，情况才有所转变。最终，这种坦率的沟通使我避免了犯一些大错，也使公司避免了很多决策失误。我一直不明白为什么大家花好几个月的时间才能做到与我坦率沟通。现在我听着德鲁克的讲课，终于明白了。我作为那家公司的部门负责人，有权马上解雇部下。与军队中的“解雇”不同，他们不可能在被解雇后调到公司另一部门，而会完全离开公司回家。于是他们就不那么敢畅所欲言，不论我做什么保证。在某种意义上，能立即将部下开除出公司，这比我在军队中的权限还大！

1.德鲁克关于高级经理业绩的观点
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
如前所述，德鲁克那天的讲课是有关经理需在决策时承担（讲真话的）的风险。我认为他的意思是不要只关注自己工作的安全，而要关注自己工作的其他方面，但他的观点引起了学生的质疑。我至今还记得同学的一些评论：
你无法忽视老板对你的举动会如何反应，即使从技术上和道德上讲你的举动是正确的。
不要担心失业在理论上可能不错，但生存竞争多激烈呀。
不在乎被解雇的可能性，就会导致真的被解雇。
能否保住工作是我最常想的事，而且是我首先要考虑的事。
德鲁克听了大家的议论，但仍重复了自己的观点：经理如果担心（因决策失误而）被解雇，就与履行职责和实施委托给自己的权力背道而驰。他的结论是：“如果你有这一担心，你可以忽视它，从而提升你的绩效。而且从道德上讲，每一个经理都应该这么做。”
我当时惊讶地发现，在我的同学中（他们同时也是中高级经理），这种担心显然是非常厉害的。我那时不认为自己也有这种担心，于是我觉得，在忽视这种担心从而提升业绩表现方面，我没什么可做的，因为我压根儿就没有这种担心。但不久后我即发现，我当时如果有一点这种担心就好了。

2.我被迫辞职了
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
我是研发部主管，而且很幸运地能领导一批很棒的工程师，他们大部分都是我亲自招募的。由于有这些工程师，而且我与客户关系很好，在那家公司工作的3年中，我们取得了很好的业绩。研发销售额比我刚进公司时增加了9倍。事实上，我的团队赢得了美国40年来最大的一个研发合同。我们还开发了一个重要产品，它后来不仅成了美国军队的标准装备，而且还成了许多外国军队的标准装备。我很为这一成绩自豪，因为在我加入公司后首次去空军部队访问客户时，人家告诉我说，由于几年前我们在研发上出了一次问题，空军对我所在的这家公司评价很差。
然而，尽管我的部门有了很多成功业绩，但情况越来越明显：我的老板—公司总裁—想把我挤出公司。他开始直接对我的副手下指示，而不是下给我。有两个政府客户打电话告诉我说，那位总裁已和他们谈过了，并直接给他们提了要求。他们警告我说，他们觉得可能要出事。我的老板和副总裁已不再邀请我和他们一起吃饭了。我曾试图与他“坦诚沟通”，但他总是躲避，并声称一切正常，没有任何问题。
我在那家公司做雇员时从没搞明白出了什么问题，我知道部下和其他高级经理对我印象很好，我不明白为什么总裁不想奖励我，而且还希望我离开公司。当然，人的年纪大了，智慧也就增加一些，现在我比那时明白多了。
在我经历最后一次年度工资评审时，最后的总爆发终于来了。我当时预计自己的工资可以涨不少，事实的确如此。我认为公司对我的评价应该更高一点。除了研发部门之外，公司另还有三个产品部，有一个产品部很小，设了一名和我一样的主管。另外两个产品部很大，各由一名副总裁领导。公司另外还有两名副总裁。由于我们的业务扩张，我的研发部门在销售额上超过了一个大产品部。我就工资增加对老板表示了感谢，并提出了当副总裁的问题。我不想得到副总裁的工资，但我感到自己应该有副总裁的头衔。他回应说：“你太年轻了，我的所有副总裁都五十多岁。你再干20年吧，那时我会让你当副总裁。”
我想都没想就脱口说道：“非常感谢，但我还是情愿辞职。如果你同意，我可以再坚持一个月左右，这样你可以安排一下，并找一个接替我的人。”
他问道：“你是认真的吗？”
我回答：“是的。”
“你将会做什么呢？”
“我会再找工作。”
他看了我几秒钟，然后要求我暂不将此事告诉任何同事和客户，直到他做好准备。我同意了。
当我离开公司时，老板用一名领导某产品部的副总裁取代了我，并且又另雇了一名副总裁。我从没听他说过到底是出了什么问题，但在我有了猎头经历后，我看到有不少高级经理都遇到过类似的问题。问题实际上很简单。老板也是各不相同的，而且他们都是人。有的老板比其他老板更自信。我从没有对人不敬，但我年轻，爱突出自己，太自信。我的态度无意中对我的老板形成了威胁。我在工作上的成功并没有使问题缓解，可能反而使它更严重了。
那时我并没有担心失业，可能我本应该有这种担心，那样的话，会使我更谦虚和少一点自以为是，而且与老板的关系就会更好些，他也许会更倾向于提拔我当副总裁。但这一切都是推测，而且与我选择的做法恰恰相反。
我的同学曾提出，对失业的恐惧是无法轻易摆脱的。我的这次经历使我理解了他们指的是什么。

3.为什么我不担心失业
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
当我从海外回到美国时，曾进行了一场成功的但不太正统的找工作“运动”。这场“运动”从开始到结束用了7个星期，而我之所以能找到工作全靠人们所谓的直邮行动，也就是说我给一些陌生人写了信。我寄的不是简历，而是推销自己的信。我的目标市场是直接有权雇我的人，而不是人事经理或人力资源经理。我在离开前述公司后，干了6个月的猎头业务。而且因为这种经历，我知道了如何更有条理地找工作。到这次找工作“运动”结束时，已有好几家公司愿意雇我。我进入了一家大公司（麦道航天公司，它现在是波音公司的一部分），负责高技术产品的销售，直接向主管营销的副总裁汇报工作。
我住在加州帕萨迪纳，麦道航天公司在亨廷顿海滩，在我住处的南边，开车需要一个多小时。我开车时为了解闷，经常听录音磁带，而且我也常常思考。我思考的事情之一是德鲁克的观点：业绩突出并不代表不会失业。我知道他是对的。我还知道，我那些同学那天在班上说的观点也是有道理的。
当时我觉得，经理和高级经理在公司里（决策时）应该做正确的事，而不应在意个人或自己的职业生涯会受到什么影响。然而，失业的潜在可能也会影响他们的家庭。如果指望每一个高级经理在任何情况下都能采用德鲁克的观点，那是不合理的。我认识到，应该用某种方式消除或至少是应对这种担心，并且解决这两个对立的问题。
于是我想，嗯，为什么我没有这种担心呢？首先，这是因为我在这方面是无知的。我一直在军队里工作。但是既然我现在知道了真相，为什么我仍然不担心失业呢？答案是我是自信的。但这自信基于什么呢？我最后认识到，我的自信源于我坚信：我不会因能力不行而丢掉饭碗；更重要的是，我感到如果我失业了，我知道如何再找到一份工作，毕竟，我在4年里已找了三次工作，工资也一直是上涨的。
我最终想到，我应该为经理们写一本书，介绍找到新工作的具体计划。我的推理是，如果一名高级经理坚信自己能找到新工作，他在决策时就基本不会让对失业的担心影响自己。

4.我写的第一本书
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
我的这一推理过程和德鲁克的讲课，直接导致了我动手写书。这本1978年出版的书是《经理寻找好工作的指南》。它现在已经绝版了，而且由于互联网的出现，它已经令人惋惜地过时了。这是我写的第一本书，也是我最成功的书之一。这是我“责怪”德鲁克把我引入学术之路的原因之一。这本书一出版就很成功，成为畅销书，全美各地报纸上关于它的书评都是一片赞扬。《芝加哥论坛报》对它评价尤其高，称它与同类的其他书相比令人耳目一新。
但尽管这本书很成功，我在两个行业仍受到很多的批评。人力资源行业的人对我很气愤，因为我建议读者绕过他们直接寻找潜在的老板沟通。我说（这也是真话）人力资源经理（当时称为人事经理）无权雇你，除非你想加入人力资源部门。他们只有权拒绝你，并且不让你找有权雇你的高级经理沟通。
另一组人对我书中的说法也不太满意，他们是组织心理学家。我告诉读者说，他们不必害怕心理学测验，都能通过它，并且我还解释了如何通过心理学测验。我指出，虽然心理学测验对公司而言很灵，但对个人可能并不灵，因为心理学测验依靠的是百分比。这意味着有很多人测验后以为自己测验成绩不好，但实际上成绩会非常好，而且我举了例子来证明我的观点。
我的这本书引发了不少很成功的故事，其中之一涉及我的一位西点军校的同学。他当时失业在家，准备去20世纪福克斯公司当副总裁。他没有在大公司当高级经理的经历，也没有在电影行业工作的经历。他按我在该书中介绍的观点行事，果然就当上了20世纪福克斯公司副总裁。如果你以为我在书中建议人们在简历上作假，那你就大错特错了。事实上你根本不应在简历上弄虚作假，因为终有一天会被揭穿，而且更重要的是，那样做是不道德和完全错误的。正如我们在本书另一章将看到的，道德非常重要！
在20年之后，我又回到母校（已改名为克莱蒙特研究生大学）教研究生，我曾给他们讲过如何找工作的课。这个课一周讲一课，在我讲课一周之后，我的一个学生宣布说，在采用了我讲的直接发电子邮件找工作的技巧后，他已被邀请飞到外地参加招聘面试。

5.两次失业却仍然奋进
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
如我所述，德鲁克曾传授说，对失业的担心与经理的责任是互不相干的两回事。我当他学生时发现，他甚至把这一观点写入了我们当时的教材《管理：任务、责任、实践》：“在担心丧失工作和收入的心理状态下很难为工作、工作小组、产出和绩效而承担责任。”
我相信他这个理论是正确的，但我认为它从没有被测试过。但有一个人显然没有这种担心，并展示了很高的绩效。我相信他没用过我书中讲的技巧，但他在两次失去公司一把手职位后仍自强不息，并最终大获成功。这个人就是伦纳德•罗伯茨。当他在Arby抯公司（一家总部设在佛罗里达州的快餐连锁公司）任CEO时，曾首次被解雇。他当上该公司CEO时，该公司的处境很差，销售额每年下降10%~15%。
罗伯茨扭转局面的办法是向加盟该快餐连锁公司的成员保证，将以帮助和资金来服务和支持大家。他说到做到，而该快餐连锁公司的成员也对此以支持作为回报。销售额很快就上升了。这时，Arby抯的拥有者渴望得到更多的利润，于是威胁说要取消罗伯茨答应的支持，并拒绝支付罗伯茨答应给部下的奖金。与此同时，罗伯茨被任命为董事会成员。他参加的第一次董事会会议只持续了15分钟，他认识到董事会只是老板的一枚橡皮图章。
罗伯茨说：“我知道自己该做什么。我必须表明立场，于是我辞去了在董事会的职务。”罗伯茨还采取行动解决部下的奖金问题和对加盟该快餐连锁公司的成员给予支持的问题。罗伯茨在做保证时是经老板同意的，但他的老板仍认为他不顺从上司。由于罗伯茨支持了加盟该快餐连锁公司的成员，他被老板解雇了。
罗伯茨后来怎样了？这件事终结了他作为CEO的前程了吗？根本没有。事实上，他后来又遇到一个情况，这最终导致了他再一次突然被解雇。他从猎头公司得到了一个工作机会—去Shoney抯连锁餐饮公司（共包括2 000家餐馆，总部设在田纳西州纳什维尔）任董事长兼CEO。这个机会蛮好，于是他接受了。但他上任后才发现，Shoney抯公司卷入了美国历史上最大的种族歧视官司。他在回答《华尔街日报》的提问时，保证说官司会解决的，对公司不会有长期的影响。
不幸的是，他这话说得容易，做到就难了。这不是一个涉及误解的问题。公司前任董事长的政策是不雇用非洲裔美国人，而且如果某个餐馆经理雇用了非洲裔美国人，就立刻解雇他。我几年前与罗伯茨交谈时，他告诉我：“官司的解决是我一生中最骄傲的事情。前董事长同意付罚款并了结官司，这挽救了公司。但在他这么做之后，我只好同意辞职。这是我第二次失业。除此之外，没有其他办法。”
他一方面基本不担心丢工作，另一方面则取得了很好的绩效。他在第一次丢掉工作之后又这样干了一次。幸运的是，他在离开Shoney抯公司后当上了Radio Shack电子产品零售公司的CEO。大约一年之后，《品牌周刊杂志》提名他为年度零售营销人。他在Radio Shack的最高职位上干了十多年，当过总裁、CEO、董事会主席，同时在全美发展了七千多家分店。

6.不再为失业担心
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
德鲁克再一次明确指出，作为一名高级经理，一旦担心失去自己的工作，就无法有最佳的绩效。如果说我学到了什么东西，那就是你不能总依靠与老板的关系来支撑你，无论你绩效多好或你工作得多努力。但除了工作努力和业绩出色外，你还可以另做一些事情来减少你的担心，我称这些事情是贯彻德鲁克关于失业担心观点的“矫正办法”。当然，要做这些事情你不必非参军不可。
你可能不认为自己需做任何事情，因为你刚在一个很好的公司找到了一份新工作，而且你的老板是世界上最好的。请你思考一下，你的老板有可能偶然被卡车撞到；你的公司可能由于太出色而被某个更大的公司兼并，公司的并购是有可能发生的。
关键是，我们无人能知道未来会如何发展。如果你不希望对失业的担心影响你的工作，即使它只是你潜意识中的一个小小担忧，那么以下做法可以立刻帮你消除任何这类担心：
在你的电脑里设立一个特别的文件夹。
在你的电脑里存一份你自己最新的简历。
学会如何写一封专门的信来推销自己。
在你所在的行业成为知名人物。
玩个游戏：“如果我明天失业了该怎么办？”
订出一个初步的求职计划。
设立一个特别的文件夹
这简直太容易了！你可能早已有了一个名为“文件”的一般文件夹，你可以在这一文件夹下再建一个子文件夹，并标为“为找工作做的准备”，这就行了。你已朝着免于担心失业迈出了第一步。
备好最新简历的重要性
通过电脑的神奇，你能很容易地将自己的成绩记录下来，并时常更新信息。这真的很重要，即使你不会把它发给任何人。而且我不建议你把简历发给他人，或将其公布在互联网上。我知道对于我这么说，许多人想了解其中的理由。首先，为什么要备好最新简历？
人经常是健忘的。企图在求职的压力下回忆自己的全部成绩，这既会令人沮丧，也不是十分有效。由于我们是人，因此我们会忘掉许多事情，最好现在就把一切事情记录下来，并时常更新它。我发现的许多现象之一是，一个你操作了几天的项目，在对某公司的价值上，可能超过一个你操作了好几年的项目。
别只把经历写下来，那并不是很有价值的信息。不幸的是，许多人在简历中只是罗列自己的经历。他们会写下自己的职务、开始任职的日期，并用几句话描述自己的职责，这根本不够。你在那一阶段有何实际的成绩？要写明销售额、利润、合同在数量上的增加，并写明有何事件导致了如此显著的成绩。这样一写，一切就不一样了。
你越是记述和阅读自己的成就，就越感到自己对新职位而言是很棒的候选人，这是不断更新简历（从刚开始工作写起）的另一个价值。它对你的自信心是一个极大的促进。如果你是突然失业的，它在使你保持积极心态方面也有重大作用。
推销自己的信比简历强
你不应把自己的简历随意地发给每一个人，这是在求职成功方面最惊人的事实之一，但它却是有道理的。散发简历实际上会让你求职毫无结果，尽管我们经过了洗脑，坚信它是求职成功的唯一之路。还记得我那位当上20世纪福克斯公司副总裁的同学吗？他就没有递交简历。
如果不散发简历，那散发什么呢？在大多数情况下，你应寄一封推销自己的信，它不应罗列你做过的一切，而应突出你能为你想得到的工作具体带来什么。我头一次找工作时就尝试这样做。我寄出了同等数量的简历和推销信，推销信带来的面试比简历多很多，而没有面试就得不到就职邀请。
在有互联网和大量求职招聘网站的情况下，你可能认为这些问题已经解决了，但实际上并没有。我最近访问过一个老朋友，他是一家高级经理招聘公司的总裁，而我在30年前曾在这家公司工作了6个月。这么多年以来，我们一直是朋友。
我给他手下的招聘员做了一个演讲《获得力量和影响力》，而他们则为我介绍了猎头公司采用的最新的互联网技术。我问他们是否利用互联网来寻找候选者，他们的答复可能会让你吃惊—他们说一般不那么做。为说明这个问题，一位招聘员对我讲了下面这个故事：
通常我访问招聘网站以寻找用人公司，然后我会与其联系，了解其对新雇员的需求，并进而提供我挑选的候选者。我几乎从来不用人们在网上贴出的简历。但是两个月前，我在网上看到一份好得令人难以置信的简历，它与我对某个职位候选人的搜索非常吻合。于是我与这个人联系上了。他说尚未授权任何其他猎头公司将其名字报给任何公司。在有了他的担保后，我给我的客户打电话，他问了这个人的名字，我告诉他后，他说我是本周为他推荐此人的第十个招聘员，其中许多人也不事先打个电话就把他的简历发了过来。他说了一个我也深有同感的观点：“如果他那么着急地找工作，给每个人都发了简历，那他就不可能是我要找的那种水平的人才。”此事令我感到很尴尬，但我认为那位候选人和我讲的是真话。问题是，除非你想找的工作是很低端的，否则将你的简历贴在网上并不是个好主意。
在就招聘广告做回应时，即使雇主希望大家寄简历，简历也是有局限的。其实你不必寄出你的简历。为什么？因为好的职位会吸引几百份简历，于是首先会由人力资源部按要求对收到的简历进行筛选。当要从几百份简历中遴选时，许多求职者都会被不公正地淘汰了，因为难以确定求职人是否符合某个职位的要求。我的建议是，如果你要对招聘广告做出回应，就写一封推销自己的信，其中可以复述广告中提到的各项要求。在每一个要求后面，列上引述自你简历的成就和例子，从而展示你是符合各项要求的。把你的简历当做素材，但不要全文寄出去。
我的建议是，在你了解招聘者的具体要求后，再把简历交到他们手上。这是因为常常存在一些“淘汰因素”，如果你的简历有一项“淘汰因素”，你就被淘汰了。问题在于，“淘汰因素”在每个公司都是不同的。它们可能与你完成工作的能力无关。因此，应该尽可能推迟递交简历，直到你有了面试机会。在面试后递交更好，因为这样你可根据面试时讨论的内容，写出一份有效的简历。没有人是凭一份简历招聘员工的，人们总是在面试后才招聘员工，而一旦你有了面试机会，大部分的“淘汰因素”已被排除了。
在你所在的行业成为知名人物
在每个行业中，每个公司都会有一些极出色的人才，但他们在公司之外则毫无名气。如果你是在找工作，这对你可是没有什么帮助。有两个办法可以帮你在公司之外变得知名。一是参与专业组织的活动，不要光是参加专业会议，要志愿在该组织中担任无报酬的领导职务。
第二个办法是写一些你行业的人必会阅读的文章。我已提到过，德鲁克的早期支持者之一是丘吉尔。丘吉尔在担任英国首相之前，曾就德鲁克的第一本著作写过赞扬性的书评。此情况并没影响德鲁克的写作生涯，反而使他来美国后更易于找到教学工作。
“如果我明天失业了该怎么办？”
设想和思考自己明天就失业的可能性，可以帮助你为做出沉重的决定做好心理准备。而且，这种预先思考和预先决定，有一部分可以提前几个月或几年就进行，这时你尚不必在真失业的压力下面对这种局面。当你提前想通了一切并知道自己需要怎么做时，你的大部分担心将随风而逝。
订出一个初步的可以马上实施的求职计划
我在自己的那本书中建议把求职计划视同“一门生意”，这一点据《芝加哥论坛报》称是一个重要的新贡献。德鲁克一向强调先计划后行动的重要。尽管我和他从没讨论过我那本书中的这一观点，但我相信他尤其会支持它的。

7.课堂总结
［美］威廉•A•科恩作者: 书名:跟德鲁克学管理
毫无疑问，消除对失业的担心，对你作为经理或高层经理的未来生涯会有很积极的影响。如我所述，我感到德鲁克的这个观点对我职业生涯的影响最大，远超过他的其他教诲对我的影响。它帮助我理解了我自己，并使我了解了自己尚不知道的、别人心中的关切点。它促使我开始撰写商业著作，而且帮助我在军队和学界发展自己的事业。