企业管理 in 公司/管理 我读德鲁克 —海尔集团CEO张瑞敏访谈
2009年12月06日 21:58
2人分享此文 2009年是管理大使彼得·德鲁克先生诞辰100周年，《哈佛商业评论》全球11个语言版本在今年11月同步推出纪念专辑，在全球邀请5位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发。其中一位便是本刊推荐的中国海尔集团CEO张瑞敏。以下是本刊高级编辑柯恩对他的采访全文。

首先请回顾一下你和德鲁克之间的渊源。

实际上我第一次看到德鲁克的书时并不了解他是谁，也不知道他很有名。那个时候，我正感到没有出路。你知道中国企业当时没有什么自己的管理理论和管理思想特别是海尔当时还很小只有几百名员工,资不抵债。我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。比较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。我们那时采取的做法，就是学习日本的全面质量管理，我那时比较熟悉的就是戴明(William Edwards Deming)，还有提出质量环(quality loop)的朱兰(Joseph H. Juran)完全照他们说的做。这样做了以后，感觉这些做法基本上是一些管理方法，还算不上管理理论和管理思想。

大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《有效的管理者》 ( The Effective Executive)。当时我想，这个外国人不了解中国的具体情况，他说的不一定能行。但那时我是有病乱投医，就读了一遍。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，也就是“日事日毕，日清日高”，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的情况，“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。

德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我们那时的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。而德鲁克说，卓越的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，所以你不能天天处理重复的问题和重复的错误。他的观点非常有道理。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。

我非常崇敬德鲁克，一直很想亲眼见见他。有一次我在美国遇到一位美国的出版人，他说自己和德鲁克是好朋友，可以帮我引见。可惜他年纪很大，不久就去世了所以我没有见过德鲁克先生，非常遗憾。

除了自己看德鲁克的书以外，你会推荐给其他人看吗？
2009年是管理大使彼得·德鲁克先生诞辰100周年，《哈佛商业评论》全球11个语言版本在今年11月同步推出纪念专辑，在全球邀请5位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发。其中一位便是本刊推荐的中国海尔集团CEO张瑞敏。以下是本刊高级编辑柯恩对他的采访全文。

首先请回顾一下你和德鲁克之间的渊源。

实际上我第一次看到德鲁克的书时并不了解他是谁，也不知道他很有名。那个时候，我正感到没有出路。你知道中国企业当时没有什么自己的管理理论和管理思想特别是海尔当时还很小只有几百名员工,资不抵债。我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。比较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。我们那时采取的做法，就是学习日本的全面质量管理，我那时比较熟悉的就是戴明(William Edwards Deming)，还有提出质量环(quality loop)的朱兰(Joseph H. Juran)完全照他们说的做。这样做了以后，感觉这些做法基本上是一些管理方法，还算不上管理理论和管理思想。

大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《有效的管理者》 ( The Effective Executive)。当时我想，这个外国人不了解中国的具体情况，他说的不一定能行。但那时我是有病乱投医，就读了一遍。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，也就是“日事日毕，日清日高”，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的情况，“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。

德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我们那时的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。而德鲁克说，卓越的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，所以你不能天天处理重复的问题和重复的错误。他的观点非常有道理。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。

我非常崇敬德鲁克，一直很想亲眼见见他。有一次我在美国遇到一位美国的出版人，他说自己和德鲁克是好朋友，可以帮我引见。可惜他年纪很大，不久就去世了所以我没有见过德鲁克先生，非常遗憾。

除了自己看德鲁克的书以外，你会推荐给其他人看吗？
读了德鲁克的书，我会在公司的会议上和大家分享。我还买了一些书送给我们的高管，比如《卓有成效的管理者》,《管理的实践》(The Practice of Management) ,《21世纪的管理挑战》( Management Challenges for the 21 Century),还有最近的这本《德鲁克的最后忠告》(The Definitive Drucker)。在《德鲁克的最后忠告》上，我还给我们的高管每人写了一句话：“我们每个人都是自己的CEO。”我觉得这句话对管理者非常重要。对于CEO来说你要挑战自我，对于部下来说，你要制造更多的CEO。
读了德鲁克的书，我会在公司的会议上和大家分享。我还买了一些书送给我们的高管，比如《卓有成效的管理者》,《管理的实践》(The Practice of Management) ,《21世纪的管理挑战》( Management Challenges for the 21 Century),还有最近的这本《德鲁克的最后忠告》(The Definitive Drucker)。在《德鲁克的最后忠告》上，我还给我们的高管每人写了一句话：“我们每个人都是自己的CEO。”我觉得这句话对管理者非常重要。对于CEO来说你要挑战自我，对于部下来说，你要制造更多的CEO。

其实德鲁克的理念对我的启发都很大。归纳起来，我觉得他的主要理念可以分为三类：第一类是创造顾客，为顾客创造价值；第二类是给员工提供创新的机遇和平台；第三类是挑战自我。

德鲁克说：“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”在实践中，我觉得这句话对于我们的帮助非常大。很多中国的企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是德鲁克认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。在我们刚刚创业的时候，中国还处于短缺经济，任何产品都是供不应求，你只要能生产出来就能卖出去，商家都抢着来拉货。有了产量就有销量，有了销量就有丰厚利润。所以那时所有企业都在拼命上产量，进口生产线。但是那时候我们就认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。我们反而改抓质量，表面看起来我们的利润少了很多,和我们差不多的企业有的产量达到100多万台，我们却不到10万台。但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，我们反而站稳了脚跟。这让我深刻体会到创造顾客才是企业的灵魂。

到了今天我们仍然遵循这一套。比如，在互联网时代怎么创造顾客成为我们的新课题。过去传统经济的时候，你只要有了好的产品，就能招徕顾客。但是现在，即使有了好的产品，也不一定有很多顾客.因为产品太多了，好产品也太多了，供大于求。所以这个时候需要有好的服务。怎么做呢？德鲁克的一句话给我们很大启发，他说，互联网最大的影响就是消除了距离。这让我们想到，在互联网时代创造顾客就必须和顾客零距离。我们最近在做这方面的探索，我们称之为“虚实网结合”。既有互联网这个虚网，也有我们营销、服务、物流这个实网，把这两者结合起来，在顾客最需要的时候，第一时间满足他们的需要。

怎么样才能和顾客零距离？我们为此改变了我们的组织结构。过去我们的组织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理一层一层下来，这是传统的管理结构。现在我们把它倒过来了，直接面对客户的员工在最上面，最高领导则到了倒金字塔的最下端。过去的领导从上到下发布指令，现在的领导是自下而上提供支持。一线经理为客户所做的承诺，我们一定要保证支持完成。中国的市场这么大，消费者的需求差别很大，唯有一线经理才能深刻理解顾客需求。今年4月我在美国给IBM的前CEO郭士纳(Louis V.Gerstner)画了我们现在的倒三角组织结构，他看了之后非常认同，说他在IBM的时候就想这么做，但是出于某些原因没有这么做，但他认为在互联网时代肯定必须走这样的方向。

现在，我们的变革已经初现成效。我们目前提出“零库存下的即需即供”：顾客需要的，我可以马上提供；顾客不需要的，我们不会有库存。形象地说，20年前我们砸冰箱，20年后我们砸仓库。砸不合格的冰箱是质量创新，砸仓库则是商业模式创新。这要求海尔的全系统、全流程和客户的需求保持一致,在网上和消费者做充分的沟通。比如说，现在的研发、企划都必须有很大的提前量，提前6个月预测顾客的需求——我们把它叫做打飞靶。过去我们打的是固定靶，客户的需求在那儿，我们瞄准打上去就行。现在客户的需求每天都是变动的，我们要根据飞靶的移动发枪。在互联网时代，我们必须以最快的速度、最短的时间满足客户。目前我，们的存货周转周期已经下降到了5天，不到行业平均天数的十分之一。某些产品线，例如冰箱，这个周期甚至已经下降到了半天。这个流程再造的过程很痛苦,我们的销售业绩一度下滑得厉害，但是我们必须坚持下去。转变的实质在于：许多企业实际上卖的是他们的“库存”,而我们卖的是“服务”.前段时间我读了加里·哈默(Gary Hamel)的《管理大未来》(The Future of Management)，很高兴发现美国的全食超市(Whole Foods Market)等企业也在跟我做同样的事
其实德鲁克的理念对我的启发都很大。归纳起来，我觉得他的主要理念可以分为三类：第一类是创造顾客，为顾客创造价值；第二类是给员工提供创新的机遇和平台；第三类是挑战自我。

德鲁克说：“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”在实践中，我觉得这句话对于我们的帮助非常大。很多中国的企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是德鲁克认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。在我们刚刚创业的时候，中国还处于短缺经济，任何产品都是供不应求，你只要能生产出来就能卖出去，商家都抢着来拉货。有了产量就有销量，有了销量就有丰厚利润。所以那时所有企业都在拼命上产量，进口生产线。但是那时候我们就认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。我们反而改抓质量，表面看起来我们的利润少了很多,和我们差不多的企业有的产量达到100多万台，我们却不到10万台。但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，我们反而站稳了脚跟。这让我深刻体会到创造顾客才是企业的灵魂。

到了今天我们仍然遵循这一套。比如，在互联网时代怎么创造顾客成为我们的新课题。过去传统经济的时候，你只要有了好的产品，就能招徕顾客。但是现在，即使有了好的产品，也不一定有很多顾客.因为产品太多了，好产品也太多了，供大于求。所以这个时候需要有好的服务。怎么做呢？德鲁克的一句话给我们很大启发，他说，互联网最大的影响就是消除了距离。这让我们想到，在互联网时代创造顾客就必须和顾客零距离。我们最近在做这方面的探索，我们称之为“虚实网结合”。既有互联网这个虚网，也有我们营销、服务、物流这个实网，把这两者结合起来，在顾客最需要的时候，第一时间满足他们的需要。

怎么样才能和顾客零距离？我们为此改变了我们的组织结构。过去我们的组织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理一层一层下来，这是传统的管理结构。现在我们把它倒过来了，直接面对客户的员工在最上面，最高领导则到了倒金字塔的最下端。过去的领导从上到下发布指令，现在的领导是自下而上提供支持。一线经理为客户所做的承诺，我们一定要保证支持完成。中国的市场这么大，消费者的需求差别很大，唯有一线经理才能深刻理解顾客需求。今年4月我在美国给IBM的前CEO郭士纳(Louis V.Gerstner)画了我们现在的倒三角组织结构，他看了之后非常认同，说他在IBM的时候就想这么做，但是出于某些原因没有这么做，但他认为在互联网时代肯定必须走这样的方向。

现在，我们的变革已经初现成效。我们目前提出“零库存下的即需即供”：顾客需要的，我可以马上提供；顾客不需要的，我们不会有库存。形象地说，20年前我们砸冰箱，20年后我们砸仓库。砸不合格的冰箱是质量创新，砸仓库则是商业模式创新。这要求海尔的全系统、全流程和客户的需求保持一致,在网上和消费者做充分的沟通。比如说，现在的研发、企划都必须有很大的提前量，提前6个月预测顾客的需求——我们把它叫做打飞靶。过去我们打的是固定靶，客户的需求在那儿，我们瞄准打上去就行。现在客户的需求每天都是变动的，我们要根据飞靶的移动发枪。在互联网时代，我们必须以最快的速度、最短的时间满足客户。目前我，们的存货周转周期已经下降到了5天，不到行业平均天数的十分之一。某些产品线，例如冰箱，这个周期甚至已经下降到了半天。这个流程再造的过程很痛苦,我们的销售业绩一度下滑得厉害，但是我们必须坚持下去。转变的实质在于：许多企业实际上卖的是他们的“库存”,而我们卖的是“服务”.前段时间我读了加里·哈默(Gary Hamel)的《管理大未来》(The Future of Management)，很高兴发现美国的全食超市(Whole Foods Market)等企业也在跟我做同样的事 我读德鲁克 —海尔集团CEO张瑞敏访谈

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在海尔，为员工创新提供平台和为顾客创造价值结合在一起，就是刚才我提到的倒三角，员工在最上面各级管理层为他们提供平台，体现他们的自身价值。我们给每个员工都制定个人的损益表：计算每个员工使用了多少公司的资产为公司创造了多少的价值；如果创造的价值给公司带来了额外的利润，员工可以得到额外的一份奖励。这样一下子就改变了员工事事都要请示上级的陋习，各级员工都有权直接根据市场需求做决策。在创新方面，能洗红薯的洗衣机、夏天只洗一两件衣服的小洗衣机，这都是我们过去的创新。在这一轮经济衰退中中，国政府制定了“家电下乡”的政策以刺激内需，目前我们在中国家电下乡的份额当中是第一位。为什么这么多？要知道，中国的农村很大，我们派到农村去的这些员工和总部离得非常远，但是我们给他们权力和激励去创造农村市场。比如我们过去销售到农村的产品都有一个防鼠板，目的是防止老鼠钻到里面去咬电线。但是我们的员工发现有一些老鼠还是防不住，因为那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研发部门更改设计。这个其实一点都不难，但是如果你不给员工一个舞台，他就会不断地请示汇报，等这条程序走完了，顾客的需求恐怕也就找不到了。说到这一点，我总是想起德鲁克的一句话，“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。海尔希望能成为这样的组织。

第三点，挑战自我，这主要是对管理层而言。为什么这么说呢？我最担心的就是海尔的管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无法挑战自我。所以我们就运用了德鲁克的方法，要求所有的高管每天问自己三个最重要的问题：第一，我们的业务是什么？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？我们为什么要求高管这样做，是因为顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客的要求了。你必须挑战自己固有的思维，打破自己过去的成功，不要自以为是，要自以为非。这样的话，管理者就会不断提出来我现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。

我们都知道你看过很多管理领域的书，你认为德鲁克有何与众不同？

从每位管理大师的书里我都学到了很多东西，但是德鲁克和别人不同；首先，他前瞻性非常强，看得很远。他在上个世纪60年代写的书，现在看还是很有道理，很多管理著作做不到这一点。第二，虽然他看得很高很远，但又非常实际，他说的就是你今天身边发生的事。这个也非常难得。第三，他的观点非常新颖。用德鲁克自己的话来说，“观念的改变并没有改变事实，改变的是对事实的看法和认识”,德鲁克的视角总是不一样，能使你茅塞顿开。比如他在书中提到，他在做咨询顾问时，曾经问一个客户你是做什么的？客户非常不高兴，回答说．你看到我是做什么的还要问我，我是做瓶子的。德鲁克说，你错了，你不是做瓶子的，你是做包装事业的。这一下子就不一样了，假如我看不到我是做包装事业的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德鲁克的书总是会引导你用不同的视角看问题，发现自己是否走进了误区。

德鲁克给你带来的启示里，有没有你还没有做到的？

我的桌子上放了一张图片，就是像泰坦尼克号沉没的样子，我在画上注了德鲁克说的一句话。德鲁克说，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。这是我每天每时每刻用来警示自己的。我认为我必须做到决策符合时时变化的外部环境。如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。要做到这一点很难，我就用这句话来时刻警示自己。

如果你当年见到了德鲁克，你会问他什么问题？

我会问他怎么样能够让企业永远兴旺。对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了巅峰一定会衰落下来，这似乎是一种规律。我想问问德鲁克先生对我们有什么忠告，能使我们这个企业保持长盛不衰。

其实在中国，很多人认为你就是一个答疑解惑的管理大师，如果有人拿这个问题问你，你会怎么回答呢？

不断地挑战自我，自以为非。


我读德鲁克 —海尔集团CEO张瑞敏访谈

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在海尔，为员工创新提供平台和为顾客创造价值结合在一起，就是刚才我提到的倒三角，员工在最上面各级管理层为他们提供平台，体现他们的自身价值。我们给每个员工都制定个人的损益表：计算每个员工使用了多少公司的资产为公司创造了多少的价值；如果创造的价值给公司带来了额外的利润，员工可以得到额外的一份奖励。这样一下子就改变了员工事事都要请示上级的陋习，各级员工都有权直接根据市场需求做决策。在创新方面，能洗红薯的洗衣机、夏天只洗一两件衣服的小洗衣机，这都是我们过去的创新。在这一轮经济衰退中中，国政府制定了“家电下乡”的政策以刺激内需，目前我们在中国家电下乡的份额当中是第一位。为什么这么多？要知道，中国的农村很大，我们派到农村去的这些员工和总部离得非常远，但是我们给他们权力和激励去创造农村市场。比如我们过去销售到农村的产品都有一个防鼠板，目的是防止老鼠钻到里面去咬电线。但是我们的员工发现有一些老鼠还是防不住，因为那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研发部门更改设计。这个其实一点都不难，但是如果你不给员工一个舞台，他就会不断地请示汇报，等这条程序走完了，顾客的需求恐怕也就找不到了。说到这一点，我总是想起德鲁克的一句话，“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。海尔希望能成为这样的组织。

第三点，挑战自我，这主要是对管理层而言。为什么这么说呢？我最担心的就是海尔的管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无法挑战自我。所以我们就运用了德鲁克的方法，要求所有的高管每天问自己三个最重要的问题：第一，我们的业务是什么？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？我们为什么要求高管这样做，是因为顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客的要求了。你必须挑战自己固有的思维，打破自己过去的成功，不要自以为是，要自以为非。这样的话，管理者就会不断提出来我现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。

我们都知道你看过很多管理领域的书，你认为德鲁克有何与众不同？

从每位管理大师的书里我都学到了很多东西，但是德鲁克和别人不同；首先，他前瞻性非常强，看得很远。他在上个世纪60年代写的书，现在看还是很有道理，很多管理著作做不到这一点。第二，虽然他看得很高很远，但又非常实际，他说的就是你今天身边发生的事。这个也非常难得。第三，他的观点非常新颖。用德鲁克自己的话来说，“观念的改变并没有改变事实，改变的是对事实的看法和认识”,德鲁克的视角总是不一样，能使你茅塞顿开。比如他在书中提到，他在做咨询顾问时，曾经问一个客户你是做什么的？客户非常不高兴，回答说．你看到我是做什么的还要问我，我是做瓶子的。德鲁克说，你错了，你不是做瓶子的，你是做包装事业的。这一下子就不一样了，假如我看不到我是做包装事业的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德鲁克的书总是会引导你用不同的视角看问题，发现自己是否走进了误区。

德鲁克给你带来的启示里，有没有你还没有做到的？

我的桌子上放了一张图片，就是像泰坦尼克号沉没的样子，我在画上注了德鲁克说的一句话。德鲁克说，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。这是我每天每时每刻用来警示自己的。我认为我必须做到决策符合时时变化的外部环境。如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。要做到这一点很难，我就用这句话来时刻警示自己。

如果你当年见到了德鲁克，你会问他什么问题？

我会问他怎么样能够让企业永远兴旺。对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了巅峰一定会衰落下来，这似乎是一种规律。我想问问德鲁克先生对我们有什么忠告，能使我们这个企业保持长盛不衰。

其实在中国，很多人认为你就是一个答疑解惑的管理大师，如果有人拿这个问题问你，你会怎么回答呢？

不断地挑战自我，自以为非。