当今市场日新月异，消费者的要求也日激烈的竞争和生存的压力使得中国企业更关注价格竞争而非产品的差异化。中国公司传统上更注重在全球低端市场求胜，在低端市场中低价格比产品差异化更为重要。另外，产品的低利润率限制了对高成本基础性研究的投资。面对来自跨国公司和成本更低的新兴市场的竞争，中国企业必须为中国客户或者国际化的客户提供更高附加值的产品和服务，他们需要进行不同形式的产品创新。

内部管理问题是产品创新的关键障碍

表面上看，的确有一些宏观的因素阻碍了中国企业的创新投入。最常见的问题是缺少合适的人才、知识产权保护不力以及缺乏将创新思想和发明从学术机构到企业进行有效的转化和商业化的机制。但是，中国的CEO 们告诉我们，内部管理的挑战才是当前产品和服务创新的关键障碍。



我们将企业关键的内部管理挑战分为三类：战略与管理、组织与人、流程与技术（见图3）。





1. 战略与管理

中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是，如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额，而没有关注长期的方向和战略，那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益，但是，只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破，才是企业在长久征途中取胜的前提。

许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时，多采用“凭直觉”的主观方式，而不是遵循正规的流程－通过搜集市场和客户信息－来确定产品开发的重点领域。通常情况下，投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品/或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策，其结果呢？由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高，或者新产品上市后市场反馈冷淡。

中国企业还需要面对这样一个问题，即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是，中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导，而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制，以筛选、实验、投资并确定一项新业务的未来走向，因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量，包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们，其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。

2. 组织与人

人是创新的核心。只有把具有适当的知识技能、能力以及文化背景的个体组成一个团队，企业才能获得成功创新的力量。中国的CEO 们已经认识到“人”的重要性，不过他们依然认为“人”的问题是企业创新所面临的关键内部障碍：企业的专业人员普遍缺乏适当的教育背景及培训经验；企业中技能和经验俱备、能够推动产品创新的人才相当匮乏；由于缺少支持创新的文化氛围，企业员工的创新潜力受到了限制。

建立创新文化不仅要高层管理人员定义创新行为，鼓励“团队协作”和“创意的自由流动”，还需要相应的管理实践和流程，以及配套的激励机制与创新文化保持一致。我们发现，一些中国公司难以将个体行为与公司整体创新目标结合在一起，所以难以形成鼓励创新的企业文化，员工的创新行为也得不到保护。一些公司陷入了“创新指标”的陷阱，过多的评估和测量创新的指标成为企业沉重的管理负担，没有什么实际的成效。与此相反，有的公司对产品创新的种种努力缺乏正规的评估手段。考虑到一些公司每年将销售收入的10% 投入到研发当中，企业不对创新成果进行评估是比较危险的。

创新文化的另一个重要组成部分是协作的能力，其中包括公司内部的协作和与外部合作伙伴的协作。我们的研究发现，中国公司的确把业务伙伴、竞争对手和学术机构作为他们创新思想的来源，但是与国外的企业相比，中国公司不大愿意与它们的客户合作（见图4）。在外部来源方面，中国公司比外国公司更多地依赖于从内部的研发部门获取创意，而对公司内部其他的员工的依赖较少，例如销售和服务部门。这一结果表明，中国公司倾向于把创新视为研发部门的责任，并且较少与其他部门协作。





3. 流程与技术

尽管企业对研发进行了大量的投资，但是成功推出新产品的机率却很低。一项全球性的研究表明，在每七项产品概念中，只有一项可以通过企业所有的开发流程成功走上市场。即便是那些能够上市的产品，其中也只有四分之一能够在竞争中取胜。如此一来，大量有价值的资源通常被浪费在那些没有能够上市或者中途夭折的新产品上。研究结果显示，85% 的产品开发成本在设计的初期便被确定，这成为许多公司代价高昂的致命错误9。

落后的产品开发流程是低成功率和高开发成本的关键原因之一。许多企业，特别是一些中国公司缺少标准的开发流程，有的即使确定了开发流程也可能没有与整个企业进行适当的衔接。相反，领先的企业一直坚持不懈地消除开发流程中效率低下的环节。它们还设立清晰的关键节点来评估项目的进程。采用这种方法，管理层能够迅速评估并决定是否要中止绩效较差的项目，而将资源集中到潜力较大的项目上。

一些企业还缺少清晰的技术战略来协调产品创新的各个环节。本文技术的定义包括行业特定的核心技术，支持产品或流程的应用技术以及“平台”技术。没有清晰的战略，企业可能对多个分散的系统或技术投资过多，造成不必要的高投入，忽略对核心技术的系统规划－这些核心技术应当在一个产品序列中得到反复应用。更大的危险在于，产品战略可能无法与整体业务战略保持一致，技术投资不能支持产品创新和业务目标的达成。

激烈的竞争和生存的压力使得中国企业更关注价格竞争而非产品的差异化。中国公司传统上更注重在全球低端市场求胜，在低端市场中低价格比产品差异化更为重要。另外，产品的低利润率限制了对高成本基础性研究的投资。面对来自跨国公司和成本更低的新兴市场的竞争，中国企业必须为中国客户或者国际化的客户提供更高附加值的产品和服务，他们需要进行不同形式的产品创新。

内部管理问题是产品创新的关键障碍

表面上看，的确有一些宏观的因素阻碍了中国企业的创新投入。最常见的问题是缺少合适的人才、知识产权保护不力以及缺乏将创新思想和发明从学术机构到企业进行有效的转化和商业化的机制。但是，中国的CEO 们告诉我们，内部管理的挑战才是当前产品和服务创新的关键障碍。



我们将企业关键的内部管理挑战分为三类：战略与管理、组织与人、流程与技术（见图3）。





1. 战略与管理

中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是，如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额，而没有关注长期的方向和战略，那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益，但是，只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破，才是企业在长久征途中取胜的前提。

许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时，多采用“凭直觉”的主观方式，而不是遵循正规的流程－通过搜集市场和客户信息－来确定产品开发的重点领域。通常情况下，投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品/或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策，其结果呢？由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高，或者新产品上市后市场反馈冷淡。

中国企业还需要面对这样一个问题，即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是，中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导，而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制，以筛选、实验、投资并确定一项新业务的未来走向，因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量，包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们，其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。

2. 组织与人

人是创新的核心。只有把具有适当的知识技能、能力以及文化背景的个体组成一个团队，企业才能获得成功创新的力量。中国的CEO 们已经认识到“人”的重要性，不过他们依然认为“人”的问题是企业创新所面临的关键内部障碍：企业的专业人员普遍缺乏适当的教育背景及培训经验；企业中技能和经验俱备、能够推动产品创新的人才相当匮乏；由于缺少支持创新的文化氛围，企业员工的创新潜力受到了限制。

建立创新文化不仅要高层管理人员定义创新行为，鼓励“团队协作”和“创意的自由流动”，还需要相应的管理实践和流程，以及配套的激励机制与创新文化保持一致。我们发现，一些中国公司难以将个体行为与公司整体创新目标结合在一起，所以难以形成鼓励创新的企业文化，员工的创新行为也得不到保护。一些公司陷入了“创新指标”的陷阱，过多的评估和测量创新的指标成为企业沉重的管理负担，没有什么实际的成效。与此相反，有的公司对产品创新的种种努力缺乏正规的评估手段。考虑到一些公司每年将销售收入的10% 投入到研发当中，企业不对创新成果进行评估是比较危险的。

创新文化的另一个重要组成部分是协作的能力，其中包括公司内部的协作和与外部合作伙伴的协作。我们的研究发现，中国公司的确把业务伙伴、竞争对手和学术机构作为他们创新思想的来源，但是与国外的企业相比，中国公司不大愿意与它们的客户合作（见图4）。在外部来源方面，中国公司比外国公司更多地依赖于从内部的研发部门获取创意，而对公司内部其他的员工的依赖较少，例如销售和服务部门。这一结果表明，中国公司倾向于把创新视为研发部门的责任，并且较少与其他部门协作。





3. 流程与技术

尽管企业对研发进行了大量的投资，但是成功推出新产品的机率却很低。一项全球性的研究表明，在每七项产品概念中，只有一项可以通过企业所有的开发流程成功走上市场。即便是那些能够上市的产品，其中也只有四分之一能够在竞争中取胜。如此一来，大量有价值的资源通常被浪费在那些没有能够上市或者中途夭折的新产品上。研究结果显示，85% 的产品开发成本在设计的初期便被确定，这成为许多公司代价高昂的致命错误9。

落后的产品开发流程是低成功率和高开发成本的关键原因之一。许多企业，特别是一些中国公司缺少标准的开发流程，有的即使确定了开发流程也可能没有与整个企业进行适当的衔接。相反，领先的企业一直坚持不懈地消除开发流程中效率低下的环节。它们还设立清晰的关键节点来评估项目的进程。采用这种方法，管理层能够迅速评估并决定是否要中止绩效较差的项目，而将资源集中到潜力较大的项目上。

一些企业还缺少清晰的技术战略来协调产品创新的各个环节。本文技术的定义包括行业特定的核心技术，支持产品或流程的应用技术以及“平台”技术。没有清晰的战略，企业可能对多个分散的系统或技术投资过多，造成不必要的高投入，忽略对核心技术的系统规划－这些核心技术应当在一个产品序列中得到反复应用。更大的危险在于，产品战略可能无法与整体业务战略保持一致，技术投资不能支持产品创新和业务目标的达成。

特定的核心技术，支持产品或流程的应用技术以及“平台”技术。没有清晰的战略，企业可能对多个分散的系统或技术投资过多，造成不必要的高投入，忽略对核心技术的系统规划－这些核心技术应当在一个产品序列中得到反复应用。更大的危险在于，产品战略可能无法与整体业务战略保持一致，技术投资不能支持产品创新和业务目标的达成。
企业需要培养六项基本的创新能力以直接提升股东价值

为了战胜上述关键挑战，我们建议企业需要熟练掌握六项基本的创新能力。这六项能力可以互相补充、互相强化，同时在图5中描述的产品开发流程中带来不同的收益。





1. 市场规划

企业应该采用一套规范的方法来收集市场趋势和客户需求，并将这些信息与产品开发流程相结合。精通市场规划的公司可以重点关注在市场上获胜潜力最高的项目， 在增加销售收入的同时降低成本。

为了使产品更加接近客户的真实需求，三星电子采用一种价值创新的方法来展示某一产品或服务之差异化特征的清晰视图。三星电子这一做法将客户需求及市场趋势与所有产品线的开发紧密结合，由此推动了三星的收入、利润及市场份额增长10 。

三星启动了一个名为“波尔多”的项目来提出平板电视的功能及外观设计的思路，这种平板电视的销量预计将至少达到一百万台。项目团队对于消费者的需求有不同的看法，设计师们建议采用光滑的、较重的造型设计，而工程师们则强调技术功能、最佳画质和音质的整合。为了明确应该突出的领域，团队成员绘制了价值曲线图，在曲线图上各种因素（例如画质、外观设计等）的重要性从1到5排序，表示从很差到非常好，将设计中的新产品与竞争对手的产品和三星现有电视产品进行对比。他们还特别关注消费者调查的结果，调查发现人们不仅仅注重电视的各项功能，也关注平板电视的美学效果－看起来像一件家具。在参观访问了家具店以后，项目团队决定重点考虑电视的外观设计而非功能，去掉了一些高科技的功能，使得电视即使在关掉电源的时候也很美观。这项新产品上市一个月，三星在液晶电视市场的份额便从12.1%（市场第三位）提升到了25.4%（市场领导者）11 。


2. 产品组合管理

领先的企业会运用产品组合管理方法对多个项目进行优选。项目经过评估、筛选以及优先排序，有限的资源被分配到最需要的地方。这样，企业可以平衡业务目标各异的项目，获得长期的盈利能力和市场份额。

摩托罗拉公司认识到，正确的投资组合可以确保新产品和现有的成功产品之间的最佳平衡，这一点非常重要。为了保持项目和资源投入的正确组合，摩托罗拉公司的政府和企业移动解决方案事业部将产品组合投资按照70:20:10 的比例来分配，其中70% 的投资被分配给与核心业务相关的项目，20% 分配给现有产品需要开拓新市场的项目，剩余10% 被分配给涉及全新市场和新产品的项目12 。

3. 研发管道管理

从产品概念到产品上市这一过程中，企业需要具备在事先确定的监测点对每一个项目进行确定、筛选和评估的能力。这个流程可以增加运营效率，减少研发支出，缩短产品进入市场的时间。

卡特比勒（Caterpillar）按照一套严格的门户评估流程来保证他们的开发项目可以执行。在每一个评估点，所有的产品都必须按照确定好的标准接受评估。卡特彼勒公司甚至在开发项目开始之前就设立了四个评估门户，以便强化投资决策的精确性。在每一个门户，卡特比勒都会设计特别的标准去评测一项产品，例如是否拥有核心技术、产品可靠性、产品可支付能力以及产品是否能够支撑整体的战略目标13 。

4. 开发平台管理

领先的企业具备建立共用的开发平台和/或技术战略的能力，强调同一产品序列采用共用的开发构件和开发计划，这样，不同产品和产品线之间表现出共用性、兼容性和标准化的特征。这种做法的优势非常显著，不仅可以降低研发支出还可以减少其后的生产和维护费用。此外，产品开发的风险也降低了。

东风标致雪铁龙公司是由东风汽车集团与法国PSA 标致雪铁龙汽车集团建立的合资企业。东风标致雪铁龙公司打算在今后的八到十年内以每年至少推出一款新车型的速度在中国开发并推出10 款新车型。这项战略的一个关键推动因素是利用共用的平台开发所有在中国上市的新标致和雪铁龙车型。其原则是，不同车型在顾客看不见的地方（指内部构造）使用相同构件，而在车型外观中添加更多的中国元素，以满足中国市场的特殊要求。同时，重用开发平台可以使零件种类降低了60% 到65%，大大降低了总采购成本。因为大多数共用零部件都是由中国生产，东风标致雪铁龙期望，在公司的采购部门与其欧洲母公司合二为一之后，全公司的采购成本可以再降30%~50%14 。

5. 协作战略

目前，管理协作的能力是创新的一个关键驱动因素。企业需要鼓励公司内部跨部门的协作以及公司与外部业务伙伴之间的协作，并使协作规范化。协作创新的好处非常多：企业可以获得新的创意、新的技术和能力，进入新的市场，减少资源消耗，降低产品开发风险。

在IBM 商业价值研究院一份关于协作对创新的驱动作用的白皮书中，我们总结了美国礼来公司（Eli Lilly）的案例。礼来公司发起了“无障碍研究”战略以让更多的合作伙伴参与到加强研发管道中来。业务发展部与预期的合作伙伴进行沟通，从而保证相关机构及时介入，例如业务部门、法律部门和研发部门等。礼来公司还成立了一个特别的联盟管理办公室对超过100 个研发合作伙伴以及160 个制造合作伙伴进行系统化管理。这套系统确保礼来公司能够吸引最好的合作伙伴，有效管理联盟关系，为自己和合作伙伴实现联盟的价值15 。

6. 创新的文化

企业需要营造一种文化氛围以鼓励创造力、推动团队协作。需要建设适当的绩效评估指标和激励体系以鼓励并强化员工的行为。

3M 是一家以推动和激励创新文化而闻名的公司。3M 公司允许研究人员用他们15% 的工作时间从事个人感兴趣的研究项目，并且不给他们任何指示和限制。这项“百分之十五”政策强化了失败是成功之母的理念。3M 还通过一套独特的激励体系来鼓励创新，这套激励体系与产品的市场价值紧密相关。例如，当一个初级研究人员的创新产品走上市场的时候，他就可能获得晋升。之后在一些关键节点还会有晋升的机会，例如当他的创新产品销量超过1000 万美元和2000 万美元的时候。一旦销售额超过5亿美元，这位研究人员就将被任命为一个新产品部门的开发经理16 。



扩大收益：联合与整合创新能力

具备多种创新能力的企业能够互相强化各项能力而扩大总的收益。

朗盛中国是一家化学制品生产商，它试图通过利用多种产品创新的能力组合与已经树立起市场领先地位的企业（例如，杜邦和陶氏化学公司）进行竞争以获得市场份额。朗盛一直强调并且整合一些概念，例如采用严格的研发管道管理方式来缩短进入市场的时间并且降低风险。不同的部门（例如市场部、质量管理部门、环境安全部门等）组成一个产品核心小组，对项目各个特定的方面进行评估，并按照一套非常明确的标准来判断每一个监测点上的产品安全和项目进展，从而决定是否能够进入下一个阶段。朗盛中国还利用亚太地区的技术中心来收集和反馈市场及客户信息以制定市场规划，这个技术中心与客户和销售部门保持着定期的联系。朗盛中国利用这些信息来决定是否开发新产品、调整现有化学产品的配方或者对产品线进行更大的调整。朗盛中国还与中国及全球领先的学术机构协作，获取行业洞察，促成新创意和新技术。通过建立多种产品创新能力，朗盛中国大大降低了产品开发的风险，并缩短了产品开发周期－通常在化学行业平均开发时间为5至10 年17 ，并且成功地向已经在中国市场上建立领先地位的竞争对手发起挑战。

业务和产品规化、整合产品开发，IBM 成功转型

上个世纪90 年代IBM 面临着诸多挑战。当时，作为一家以产品为主的公司，IBM 有20 个独立的事业部，将近5000 种硬件产品和超过20000 种软件产品。IBM 最主要的问题是产品盈利能力的下降，这直接导致了1991 年到1993 年间净收入亏损。造成这种局面的原因有很多，最致命的原因是，IBM 产品进入市场需要的时间太长以及产品开发成本过高。一些正在开发的项目在面市之前才被取消了，损失了大量的开发支出。这种情况迫使我们进行研发流程和管理的转型。

IBM 对当时已有的产品创新工作进行了基本的回顾，提出了前文所阐述的管理框架中的关键组成要素。第一项要素就是整合产品开发，IBM 将项目前期确定的重要时间节点和关键审核节点应用到产品开发流程中。另一个重要的改进是采用一些共用的工具和构件以减少研发部件的数量。IBM 还实施了业务和产品规划的基本原则，采用系统化的方法来进行市场分析、推动全公司各部门间的协作，这些做法对于一个庞大的组织来说并非易事。这些努力为IBM 赢得了丰厚的回报。截至2000 年，IBM 已经成功地转变了它的产品开发和市场规划流程，取得了显著的进步。正如图9中的数据表明，产品进入市场的时间、产品的开发成本以及研发支出损失各项指标都有了非常显著的改进，产品成本达到了行业内最低水平。这些方案的实施帮助IBM 在1995 年至2000 年之间节省成本达16 亿美元。









新兴商业机遇

上述两个段落，即IPD 以及业务和产品规划强调了如何更好的抓住现有的机遇。然而企业面临的更大的挑战是，如何持续地搜寻、建立并且管理全新的产品或者业务以点燃增长的引擎。在确定了商业机遇之后， 包括中国公司在内的很多公司都犯了一个共同的错误，那就是采用现有的文化、系统和流程来管理那些新的商业机遇。这样做的结果常常是，产品创意还没有得到机会证明其价值便被扼杀，例如，因为它们在早期没有达到预期的利润或者销售额。下页中IBM 案例就是一种成功的尝试。



研究/技术管理

基于长期的战略性的考虑，企业需要了解如何管理他们的研究部门以持续地通过研究创造商业价值。在此我们强调四条可供企业参考的关键原则：

1. 使业务战略和技术战略协同一致

企业需要具备一套清晰的技术战略以最大限度地提升研发活动的效率。技术战略需要确定支持整个产品战略所需要的核心技术，同时还要建立联盟战略，特别是在企业内部不具备所需的技术时，明确应该如何获取或使用这些技术。领先的企业还会预先监控可能出现的、会对目前的研发和产品组合造成破坏性影响的技术。





2. 配备人才

领先企业的研发部门具备适当的组织结构， 确保效率最大化，协作更充分。需要考虑和评估的因素有很多，例如：研发部门应该集中吗？怎样最大程度推动组织的团队精神？ 如何使研发部门的效率最大化？最重要的是，领先的企业建立了创新的文化，这种文化自下而上地鼓励新的创意和改进想法，而不是自上而下的要求员工创新。成功的企业还有一套对于高级技术人才的激励机制，有非物质的奖励也有丰厚的货币回报。

现在，中国企业和其它跨国公司都在中国增加研发投入，在这种情况下招募并保留高绩效研发人才的竞争可能会日益激烈。在中国，一家有着超过2000 名研发人员的电子公司已经为研发部门内各种职位确定了一套正式的职业发展路径，其中包括对每一个职位层级所需要的能力和技能要求的描述。公司还为每一个职位序列设置了特别的学习课程，并且根据每一个职位特定的工作性质设定了可量化的标准。建立这样清晰的职业发展路径以及绩效目标不仅帮助公司提升了研发部门的效率， 同时留住了更多高绩效的员工21 。

3. 评估研发结果

正如前文提到的，为研究成果设定公平、公开的绩效目标是中国公司试图突破的一个挑战。

在IBM 研究中心，大量标准被用来评估研究工作。这些评估标准包括研究目标（我们是否达成了我们的战略）、合作伙伴关系评估（我们的合作伙伴是否满意）、成就（我们在技术上是否出类拔萃）、专利（我们是否保护了我们的知识产权）、外部认可（我们是否在做世界级的工作）以及财务（我们是否完成了预算）。之后，研究中心会根据每一个员工对整个部门目标的达成所做出的贡献加以评估，最终确定适当的个人绩效和奖励。

4. 建立协作战略

协作是当前进行产品创新的先决条件。一些全球性的研发部门已经担负起建立协作中心的角色，从而利用来自公司内部以及公司之外的最佳创意。领先的公司则坚持不懈地寻求新技术、新能力以及战略合作伙伴，以确保业务目标的实现。

宝洁公司已经成功的采用“联合+开发”的协作模式来探寻创新的产品技术、流程以及组织结构调整的新思路。为了支持这一模式，宝洁公司调整了员工激励体系，并且将创意进行商业化，还建立起了广泛的全球化的外部专家和发明家的网络。宝洁公司已有大约70 名“技术创业家”，他们积极地搜寻创新思想和产品。这种模式使宝洁公司50% 的新产品创意源自公司之外22 。



结论

中国企业正日益重视产品创新，一些公司已经采取行动提高他们的创新能力。为了使企业获得更丰厚的利润、更高的价值以及在全球市场上具有更强竞争力，企业的领导们应该深刻地认识到产品创新的性质已经发生了重大改变。简单地对研发进行投资或者是寄希望于开发出的产品一定能创造商业价值，这样做已经不能确保成功了。产品创新需要与整个企业的业务战略、业务模式相统一，并且能够得到高效运营体系的支持。研发部门是创新的主力军， 不仅关注于发明，还促进了公司的创新。现在，研发部门更是协作的中心，除了利用企业中其它部门的强大力量，还要加强与外部合作伙伴的协作，包括学术机构、客户以及业务伙伴。

这一新的产品创新模型具有更强的综合性，需要进行有效的管理，从而规范市场洞察和市场动态，推动协作并强化管理基础和流程。全球以及中国的领先企业已经开始着手构建前文提出的六项关键能力， 并且正在采用已被证明获得成功的管理框架。成为领先的产品创新者的道路可能是漫长的，但是企业可以在短期内获得速胜的收益。在长期的道路上，致力于提升产品创新能力的企业，将在市场上获得最大化的商业价值。