韦尔奇何以成为“全球第一CEO”？
8人分享此文 作者:21世纪商业评论 发表于:2009-11-13

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杰克·韦尔奇(Jack Welch)的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电器公司(General Electric Company，GE)的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。


通用电器的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电器公司，通用电器由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电器公司、汤姆逊—休斯顿电器公司合并，组成新的通用电器公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield, Connecticut)。经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。

GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。正如《经济学人》(Economist)所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。

来自父母的启蒙

1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪(Peabody)。这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子;其二，他的出生姗姗来迟(生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁)。韦尔奇没有富裕的物质生活，但他却拥有了父母全部的关爱。他自己对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西——无尽的爱。”韦尔奇的童年就是在父母的关爱和影响下度过的。这个过程让他形成了很多卓越的品质，这些品质成为他后来辉煌成就的坚实基石。

母亲格蕾丝(Grace Welch)对小韦尔奇的教育，是从建立自信开始的。心理学认为，凡是自卑，往往从儿童的某种挫折开始形成，而韦尔奇幸运的是，他的母亲在这方面的引导，使他把缺陷能够变成优点。韦尔奇从小患有口吃症，由于这个他经常造成不少笑话。比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了。舌头跟不上聪明的脑袋瓜。完美的理由让韦尔奇建立了自信。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”这也是患有口吃的韦尔奇敢于并且喜欢在众人面前演讲的原因所在。正是这种自信，使韦尔奇在塞勒姆中学就膺获了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之称。在几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的，在小学当球员时，个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。也正是因为如此，韦尔奇将自己的自信心，看作母亲给他的最伟大的礼物。

母亲的激励，不仅引导着韦尔奇建立自信，而且还训练他如何面对失败。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，幼小的孩童总有强烈的好胜心理。对于小孩来说，能够正视失败者寥寥无几。韦尔奇也十分好胜，在球赛失败后免不了沮丧。在塞勒姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛!”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。

母亲教给了韦尔奇太多的东西：领导者的风范，忍耐力，进取心，热情和慷慨，观察人的能力，激励别人的技巧，制定计划并顺利完成的习惯，不欺骗自己、不回避问题的态度，等等，最重要的还不止这些，而是品格的训练。母亲尽管对小韦尔奇十分溺爱，但在原则事务上绝不让步。当他逃学被发现后，照样挨母亲的揍。当幼小的他偷了狂欢节队伍中的一个不值钱的玩具小球后，母亲坚持让他去教堂忏悔，最后亲自带他把这个球扔进郊外的河里。韦尔奇自己后来回忆母亲时说：“每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

如果说，韦尔奇争强好胜、快人快语的性格来自母亲，那么，勤奋严谨、注重细节的习惯则是来自父亲。韦尔奇的父亲老杰克是波士顿到缅因通勤线上的一名检票员，他对工作的负责任程度是罕见的，从来没有误过时。为了保证按时上班，他听到天气不好的预告后，就会在前一天晚上赶到车站，睡在车厢里，以免耽误第二天上班。他不苟言笑，性格内向，却对乘客总是报以微笑和热情。这一点，甚至引起过母亲的抱怨，嫌他不能把列车上工作中的那种欢快带到家中来。父亲让韦尔奇明白了艰苦工作的价值。从孩提开始，韦尔奇就没有中断过打零工，送报，卖鞋，还有在暑期去玩具厂给玩具配件打孔。这些，都使他很早就走上自强之路。

作为一个以自身工作而自豪的蓝领，老杰克对儿子寄予很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他怂恿小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生，使他在不得不放弃其他球类运动后能够继续活跃在运动场上。

家庭的教育和熏染，使韦尔奇得到了良好的培养，除了需要学校才能传授的知识和必须由时间积累起来的经验以外，家庭赋予了他足够多的东西。

受教育历程

从塞勒姆高中毕业时，韦尔奇考上了后备军官训练项目(Reserve Officers´ Training Corps，ROTC)，这本来可以使他得到四年大学的学费、住宿费和伙食费。韦尔奇申请了达特茅斯学院和哥伦比亚大学，但却都被拒绝了。失去ROTC的资助后，出于学费的考虑，韦尔奇又申请了马萨诸塞大学阿默斯特分校(University of Massachusetts-Amherst)。这所州立大学每学期的学费仅为50美元，即使加上食宿费用，获得学位总共也不会超过1000美元。由于他向往当一名工程师，于是选择了化学工程专业。后来，这一选择收到了意想不到的效果。

马萨诸塞大学的好处就是容易出头。韦尔奇后来说，如果他选择去了麻省理工学院，那自己就极可能不会是优等生，而只能成为一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韦尔奇度过了离家独立生活的煎熬，在考试中取得了还算不错的成绩，得到3.7的平均分(4分以上为优)。在以后的4年里，韦尔奇年年都出现在系主任的名单上。让他记忆深刻的是马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞(Ernie Lindsey)，他对韦尔奇就像母亲一样，把他当作自己的儿子培养，在整个学业中给了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心百增。

1957年，韦尔奇成为阿默斯特分校获得化学工程学位的两名最优秀的学生之一。他对当初自己判断的准确性感到欣慰。父母为了奖励儿子，庆祝他大学毕业，特地买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车，作为送给他的毕业礼物。

快毕业时，韦尔奇面临着就业和继续深造之间的选择。当时就业形势非常好，他的选择余地非常大，可是他的老师们却告诫他应该去研究生院继续深造。于是，韦尔奇放弃了去工作的想法，决定到伊利诺伊大学(University of Illinois at Urbana-Champaign)继续学习。这不仅是因为他获得了伊利诺伊大学的奖学金，更重要的是因为伊利诺伊的化学工程研究居于全美第五位，在他的专业领域是拔尖的。

尽管如此，韦尔奇到伊利诺伊大学不久，就惹出了麻烦。他同女生约会，被校园保安逮了个正着。为了摆平学校管理方的追查，韦尔奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫(Harry Drickamer)。此后，这位系主任开始另眼看待这位不守规矩的研究生，韦尔奇又多了一位父母般的导师。

1958年，韦尔奇在伊利诺伊大学硕士毕业，但当时就业形势不太好。他去路易斯安那州乙基公司面试，飞机上的空姐在送饮料时，称韦尔奇为“先生”而称他的同伴为“博士”，这一称谓差别刺激了他。韦尔奇突然觉得“博士”比“先生”听起来悦耳多了，于是，他决定留在学校继续读博。

攻读博士学位的逻辑训练和实验观测，从另一个方面磨炼着急性子的韦尔奇。他的博士论文研究蒸汽供应系统的凝结问题，这要求他从早到晚呆在实验室里，需要全神贯注花几个小时来观测水汽的凝结，用高速摄影机拍摄凝结的水花，不厌其烦地推算热传导方程。这种枯燥的经历，使好激动的韦尔奇多了几分沉稳和理性。

博士学位的获得过程，使韦尔奇明白了许多问题都是没有标准答案的，真正重要的是你的思维方法。这帮助他选定了自己的事业方向。他对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有像其他博士那样步入大学的课堂，或者到实验室去搞研究。尽管他也接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后还是决定放弃这种选择。在丹·福克斯(Daniel Fox)博士的介绍下，韦尔奇来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德，从事GE新化学产品的开发工作。1960年10月17日，韦尔奇正式成为GE的一员。

GE的塑料业务

韦尔奇刚刚来到GE时，负责研发新型塑料。在这一过程中，GE也在塑造着韦尔奇，为他以后重塑GE奠定了基础。韦尔奇是带着梦想来到GE的。尽管他选择GE而不是选择埃克森的理由，是因为年薪要多出1500美元并且离家近，但这不妨碍他同时做事业梦。就在1953年，福克斯发明了Lexan树脂，从此，树脂塑料进入人们的视野。韦尔奇来的时候，福克斯正在研制PPO(聚苯醚)，这是一种耐高温塑料，可以代替不锈钢。韦尔奇在这一项目中大显身手，他是第一个负责把这种新型材料由实验室延伸到生产领域的人。

韦尔奇十分喜欢为制造这种塑料新建的工厂，在那里他说了算，他也擅长于在科研开发和商品化之间周旋，同那些不看重商品化却热衷于研究的技术人员能很好的沟通。但是，他不能忍受GE管理上的那种吝啬习气和官僚作风。在他刚刚来的时候，他满以为GE会提供很好的条件，结果行政官员科普兰不客气地告诉他，公司不负责给员工提供宿舍。怀着对新产品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽车旅馆暂住下来，全力以赴投入工作。第一年下来，顶头上司给他涨了1000美元年薪(他的起点年薪为10500美元)。一开始，他还觉得不错，然而，当他得知所有人不管工作好坏都涨了1000美元时，他愤怒了。他认为，按照他的贡献，应该同其他人有所区别，而科普兰冷冰冰地告诉他，这是“标准加薪”。所有这些，使初出茅庐的韦尔奇一怒之下提出辞职。在他看来，一个公司如果不能区分员工的工作差别，就不值得为它工作。

就在韦尔奇驾车离开GE的时候，他的上司的上司，一位来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。在匹兹菲尔德的“黄紫菀”边吃饭边聊天。加托夫了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值，经过4个小时的谈话，加托夫给韦尔奇承诺，在1000美元的基础上再加薪2000美元，并且将杜绝公司的官僚作风。于是，在本来准备欢送他的聚会上，韦尔奇宣布不走了。

到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大进展，这个项目倾注了韦尔奇的心血。本来，鲍勃?芬霍尔特(Bob Finholt)担任这个项目的总经理，不久，芬霍尔特被提拔到总部负责战略策划。这样，塑料项目总经理的位置就空下了，韦尔奇很希望能得到这个职位。于是，在加托夫的主持下，韦尔奇成为主管PPO生产的经理。

韦尔奇成为项目经理后，开始全力以赴解决新型塑料的商品化问题。凡是研究人员，都有一个共同的毛病，他们特别看重实验室里的新发现和新发明，但是，对于如何把这种发现发明投入生产和使用往往重视不够。在研究者眼里，实验室拿出新东西是硬道理，生产和推销是小儿科。韦尔奇十分了解这种学究式心理，但比他们看的更远。他以内行专家的身份，有效地弥补了研发与经营之间的缝隙。在韦尔奇的主持下，他们重点解决PPO在高温下会变脆的实用问题，目的是使这种在市场上具有很大潜力的新型材料真正占领市场。经过了6个月时间的攻关，最终他们发现了将PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起来的解决方法。随后，产品在市场上取得了极大成功。

1965—1968年间，在韦尔奇的带领下，GE的塑料业务发展得非常迅速，成为GE所有业务中增长最快的领域。塑料为他积累了足够多的资本，韦尔奇自己声称：“我生命中最激动人心、最令人难忘的时光，是作为团队的一员去开拓匹兹菲尔德以外的塑料产品市场。在那种环境中，官僚主义完全行不通，因为快速流动的水不会结冰。”1968年，32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务(Lexan和Noryl项目)的总经理。这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是GE最年轻的总经理，这让他感到鼓舞和自豪。这一时期，韦尔奇在推广塑料市场上显示了非凡的才能。他们曾经推出一个令人印象深刻的电视广告。在广告中，一头公牛撞进瓷器店，所有的瓷器都打了个稀巴烂，只有塑料盘子完好无损。便宜，轻便，耐用，使GE的塑料广泛使用在大到汽车飞机、小到婴儿奶瓶的各种部件和用具上。不但经营上的成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加GE的高层管理会议，并且第一次获得了自己的期权。

成为GE掌门人

在GE，要不要提拔韦尔奇，一直是有争议的。他在业务上是一把好手，这一点取得了所有人的认可，但他生硬、直率，粗鲁，口出狂言，不注重礼仪，敌视管理部门，尤其是后来的婚变，使他成为媒体焦点。这些与众不同的特点，导致韦尔奇在成功后被称为“最有争议的商业领袖”。在得到“最受尊敬的CEO”称号的同时，也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。如果不是在GE，韦尔奇要想出头恐怕难上加难。

尽管人们对他有看法，GE主管人力资源的罗伊?约翰逊(Roy Johnson)也不掩饰自己对韦尔奇的意见。但是，靠着工作业绩，韦尔奇使自己在GE的地位不断提升，1971年，他被提升为GE下属的化学和材料集团负责人，管辖范围包括GE的所有塑料产业和医药产业，凡是同塑料器件有关的东西都归在他的麾下。职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料之外，而且还想到GE的整体运作。他要改变GE的思路，从这时起开始萌发。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇，依然常驻在匹茨菲尔德，而不愿到总部所在地费尔菲尔德。但他却不讳言自己的想法，从1973年起，他就开始放言，要当GE的CEO。

从1971年到1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西：学会了如何与政府打交道;知道了人的重要性;学会了如何选择业务;学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的业务。

1977年是韦尔奇的转折点。他被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行官(执行部是GE的二级体制，即把多个事业部整合而成的超大事业部，当时GE分为五个执行部，即消费与服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他不得不把办公室搬到了GE总部费尔菲尔德。到底去不去总部上班，对他来说是一个考验。这涉及到是当一个独当一面的方面军司令，还是当一个统帅全军的元帅。在去不去总部的问题上，有两个版本大同小异的对话。据韦尔奇自己说，是雷金纳德(Reginald Jones，韦尔奇之前的GE总裁)打电话告诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令;但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。”

到了费尔菲尔德后，韦尔奇进入了GE最高管理层。当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来GE公司掌门人的候选名单，总共7个人，包括五个执行部的CEO，总部的首席财务官，还有负责策划的副总裁。当时，公司里许多人并不看好韦尔奇，因为在他们眼里韦尔奇是个“野人”，尤其是他对公司官僚主义的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素，导致韦尔奇使出了虚实相间的一招——跳槽逼进。这次，韦尔奇表示要去联合化学公司(Allied Chemical)担任CEO。但是，形势逐渐向有利于韦尔奇的方向转化。1979年8月，雷金纳德宣布候选人名单缩减为3人：韦尔奇、掌管GE国际业务的伯林盖姆、掌管技术设备材料执行部的胡德。1980年11月20日，董事会通过决议，同意韦尔奇接任董事长，胡德和伯林盖姆任副董事长。1981年4月1日，年仅45岁的韦尔奇正式成为GE公司第八任掌门。

上台伊始，韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。1981年，韦尔奇组建了一个由14人组成的“公司执行委员会”(Corporate Executive Council，CEC)，首先拿公司的官僚风气开刀祭旗，然后开始推行“数一数二”战略。为了清除官僚病，韦尔奇废除了几乎所有阻碍公司发展的传统，终止了大量没有价值的会议，提出了“群策群力”计划以及“无边界”运动。真正体现他思路的，是他的“数一数二”战略。1981年12月8日，韦尔奇提出，未来商战的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”。并以此为准则，开始对GE动大手术。

当时的GE，是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的企业偶像。1980年GE的销售额是250亿美元，净收入是15亿美元。在《财富》500强中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在欢乐的气氛中，未能察觉到日本、西欧乃至其他亚洲国家对美国的进逼，许多人没有危机感。正是在这种背景下，韦尔奇提出，GE的所有业务，如果没有处在所在行业的冠军或亚军的地位，那么它就要被“整顿，出售，或者关闭”。

为了实现这个战略，韦尔奇提出了“三圈”计划，确定GE的核心业务。随后，他通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了那些不能给企业带来持续利润的业务，买进了能壮大企业核心能力的业务。通过这些并购活动，GE取得了惊人的成绩。同时，在其他大公司学习终身雇佣制时，韦尔奇却在GE裁员达数万，很多员工离开了GE。当时，不管是GE内部还是外部媒体，都对韦尔奇的这种做法表示不解和抗议。没多久，韦尔奇就被《新闻周刊》冠以“中子杰克”的绰号，来形容他置人于死地的“中子弹”手段。1984年的《财富》杂志，把韦尔奇列为“美国十大最强硬的老板”之首。

20世纪90年代开始，韦尔奇将目光放在了全球化、服务业、六西格玛以及电子商务上，并把它们确定为企业发展的方向。韦尔奇很早就开始了全球化，在1989年GE就开始了向全球扩张，把关注点放在那些正在变革或者不被人们看好的地区，以图获得最好的风险回报。为了全球化，他们在全世界展开并购，买进了很多与企业发展战略相关的业务，增强GE在外部市场上的竞争力，并将全球化的眼光由市场扩展到生产，再扩展到知识资产的增值。韦尔奇自己总结道：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”服务业是韦尔奇战略眼光的集中体现。韦尔奇认为，GE应该重视服务业的发展，而当时包括技术人员在内的很多员工都忽视了这个“售后市场”。韦尔奇开始着手服务业，并通过并购工作，使GE的服务业取得了长足的发展。产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元;长期服务业务从1995年的60亿美元增长到了2001年的620亿美元，业务量增长了10倍。

时任联合信号公司CEO的拉里·博西迪向韦尔奇提出在GE实施六西格玛管理。于是这个起源于摩托罗拉的管理方法被引进了GE。在实施六西格玛的过程中，GE扩大了六西格玛管理的范围，将新产品的开发、成本的降低、工艺流程的改进等都纳入了六西格玛管理。这一方法使GE取得了辉煌的成就。一时间，六西格玛管理成为全球企业界热捧的先进管理方法。在他第二任妻子简的帮助下，韦尔奇又在GE以电子商务和网络技术来扩大GE的业务。

2001年9月，韦尔奇离开了GE。11月24日，董事会选举杰夫?伊梅尔特(Jeff Immelt)为GE的新一任CEO，执掌GE长达20年之久的韦尔奇谢幕了。

如果要列举韦尔奇的荣耀和光环，恐怕比任何学者都多，然而，这并不足以说明他的贡献。韦尔奇在管理思想史上的真正地位，表现在他执掌GE时期的一系列改革举措中，记载在他发掘培育出的队伍中。韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”韦尔奇对GE的总评，首先着眼于人：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”

韦尔奇著述不多。暂且不论其学术价值，仅仅在版权收入上，他的几本书也创造了管理类书籍的天价。2000年出版的《杰克?韦尔奇自传》(Jack：Straight from the Gut)，被时代华纳公司以700万美元的天价购得北美版权，创美国自传书籍版权收入的历史之最。与现任妻子、曾经的《哈佛商业评论》资深编辑苏茜合著的《赢》(Winning)，也被哈珀·柯林斯出版公司以400万美元的价格购得全球发行版权。针对《赢》以后的读者询问，他又写了《赢的答案》(The answers to winning)作为续篇。这三本书，是人们了解韦尔奇管理思想的基本资料。珍妮特·洛(Janet Lowe)写的《杰克·韦尔奇如是说》，也是比较流行的韦尔奇思想读本。