Peter F. Drucker

彼得•德鲁克, 已故作家、管理顾问和大学教授, 被誉为“现代管理之父”，并被尊为“大师中的大师”。
1909年11月，彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）出生于奥地利的维也纳。在德国法兰克福大学获得公共及国际法学博士学位之后，前往英国谋求职业发展，先后担任新闻记者及经济顾问。1937年，德鲁克移居美国。1950年德鲁克进入纽约大学商学院任管理学教授，自1971年起，德鲁克任教于加州克莱蒙大学，1987年，德鲁克的名字被用以命名这所大学的商学研究生院。在教职之外，德鲁克还是《华尔街日报》的专栏作家，并为《哈佛商业评论》、《大西洋月刊》及《经济学人》等刊物撰写了无数篇文章。德鲁克具有惊人的创造力和顽强的毅力，自30岁时出版第一部作品《经济人的终结》（The End of Economic Man），六十多年来，他笔耕不辍，著作等身，一生奉献了近四十本巨作，内容涉及管理、社会、经济和政治诸方面，其中甚至还有两部小说。
2004年，已届95岁高龄的德鲁克再次向世人展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker），这部著作也为德鲁克漫长的写作生涯划上了完美的句号。德鲁克不仅是管理理论的创导者，更是管理实践的体验者。他曾经为数十家企业和组织提供咨询服务，其中既有世界顶级大企业，也有羽翼未丰的新公司，连政府及非营利机构都从他那里得到了宝贵的教益。德鲁克曾经不无幽默地谈到了自己的工作：“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”
2002年7月9日，德鲁克获得了布什总统亲自颁发的“总统自由勋章”，这是作为美国公民的最高荣誉。自2002年圣诞前夕，CNBC在节日期间连续十天播出关于德鲁克的纪录片，介绍这位卓越的管理思想家的生平及其成就。彼得•德鲁克被商界精英和学术界公认为“现代管理之父”，而将他推上这一管理界至尊地位的作品当属出版于1954年的《管理实践》（The Practice of Management）。
管理作为一种实践和理念，已有数百年历史，而《管理实践》的问世，标志着管理学成为了一个独立的学科，德鲁克在创建这门学科的同时也精辟地阐述了管理学的实质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。”在书中，德鲁克强调以人为本，肯定人的前瞻力、价值观和判断力是组织绩效的关键资源，德鲁克的管理学见地即使在半个多世纪后的今天依然精辟独到。难怪杰克•韦尔奇将通用电气重大的商业决策都归功于德鲁克，他说：“如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得•德鲁克。”
1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）已经成为全球管理者的必读经典，这本凝聚了作者大量心血的著作告诉我们，进行卓有成效的管理虽非易事，但并非遥不可及，作者以务实的态度为管理者列出了六项指标：
1、 重视目标和绩效，只做正确的事情。
2、 依照轻重缓急，一次只做一件事情。
3、 明确目标、坚持原则、激励他人。
4、 用人注重出色的实绩和正直的品格。
5、 注重沟通，善于处理信息。
6、 只做有效的决策。
1973年，德鲁克的又一扛鼎之作诞生，它就是集作者数十年管理实践经验与思考的巨著《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices)，从书名上就可看出作者对管理学的精髓有着透彻的认知，我们或可以将德鲁克眼中的管理学诠释为：执行任务、履行责任和参与实践。这部著作既可作为企业经营者的系统化管理手册，也可作为管理学学生的系统化教科书，可谓管理学的《圣经》。
作为现代管理学的奠基人，德鲁克的前瞻目光和洞察力令人叹为观止，当今世界，恐怕无人能与之比肩：上世纪五十年代初，德鲁克预言计算机的发展将会彻底改变商业世界；五十多年前，德鲁克就已经预见到MBA课程的兴起，并且指出其弊病所在；1961年，他提醒美国关注日本工业的崛起；进入八十年代，又是他首先警告这个亚洲国家可能陷入经济停滞；九十年代，他率先对“知识经济”进行了阐释，而早在六十年代末，他已发明了“知识工人”一词。
2005年11月11日清晨，彼得•德鲁克在加州克莱蒙家中溘然长逝，管理思想界的一颗巨星陨落了。在过去的半个多世纪里，德鲁克的管理思想对西方的社会和经济的发展起到过积极的推动作用，他的理念影响了一代又一代的企业管理者。事实上，德鲁克的很多管理见解有待于重新发现，德鲁克过去是，将来还是管理学上的指路人。
希望后人记住你什么
在我13岁的时候，遇到一位善于启发人心的宗教学老师。有一天，他在课堂上问大家：“你希望后人记住你什么？”当然，在场没有人答得出来。他笑着说：“我不期望你们现在就能回答出这个问题。但是，如果你们到了50岁的时候，还是答不出这个问题，你们就算是浪费了生命。”——《使命与领导》
自 问
我常问别人：“你希望后人记住你什么？”这个问题将引导你自我更新，并敦促你把自己看作另一个人，一个你想要成为的人。——《使命与领导》
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成效与才华无关
一个人表现优异，另一个人一事无成，他们的差异与是否拥有才华无关。成效其实与行为习惯及一些基本原则有关，但人们仍不能完全地掌握住这些原则，毕竟组织的形成是近代的产物。——《使命与领导》
卓有成效的管理者的五项训练
想要产生成效，至少需要五种训练。第一，卓有成效的管理者应该知道如何分配时间。他们会善用本身能够掌握的少许时间，有系统地工作。第二，卓有成效的管理者专注于外在的贡献。第三，卓有成效的管理者尽量发挥自己的长处。第四，卓有成效的管理者会锁定少数几个主战场，并在这些领域中，用优异的表现带来卓越的成效。他们也会强迫自己定出先后次序，并坚持到底。第五，卓有成效的管理者会做出最有效的决策。——《卓有成效的管理者》
—— 摘自彼得•德鲁克的《卓有成效的工作管理》（东方出版社，2009年1月）
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谁在看雕像的背面
公元前440年左右的菲狄亚斯（Phidias）是古希腊最伟大的雕刻家，雅典巴特农（Parthenon）神殿屋顶上的雕像就是他的杰作。在雕像竣工后，菲狄亚斯给了雅典的财务官员一张账单。但是，财务官不但不肯付钱，还对菲狄亚斯说：“这些雕像竖立在神庙的屋顶上，神庙建在雅典最高的山上，所以大家只能看到雕像的正面。可是你要求的费用却是雕像的全部，没有人看得到的雕像的背面你也一样收费。”菲狄亚斯只回了一句话：“你错了，神看得到它们。”——《德鲁克看亚洲——与中内功对话录》
如何获得成就感
人们只有在完成一些值得自豪的事情后，才会感觉到骄傲。另一方面，这也是人类虚荣心与自我毁灭的象征。只有在人们确实有所成就后，他们的成就感才会油然而生。也只有人们接下了重要的工作后，才会觉得自己的重要。——《管理的实践》
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自我成长的境界
自我成长指的是学会更多的才能与提升自己对群体的影响力，并通过对责任感的重视，而拓展自己的眼界。这不是虚荣，更非骄傲，而是一种对自我的尊重与自信。一旦到达这种境界，别人就算想抢也抢不走，因为这是一种源于外也生于内的境界。——《使命与领导》
怎样才算好工作？
工作要能够鼓励及引导个人的成长，否则就不能充分利用人力资源所具有的特性。换句话说，必须经常让员工感觉到他们的工作具有挑战性。——《管理的实践》
从工作中找刺激
只有当你做到自我更新（self-renewal）时，你才能从工作里找到一些刺激。只有当你从工作里找出刺激、挑战及转型，才能让工作焕然一新。只有从全新的角度来看待自己和工作任务，你才能拓展自己的能力。——《使命与领导》
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人为什么要工作
人不仅在精神及心理层面上需要工作，而且每个人通常也都会想做一些事情。经验也告诉我们，一个人所擅长的事，通常就是他想要做的事，而自我能力的展现更是人们工作意愿的基础。——《管理的实践》
自我成长的首要课题
追求卓越是自我成长的首要课题，它也带给我们满足感和自尊。个人技术之所以重要，不只是因为它会使工作的质量出现优劣之别，也会使个人的工作能力出现高低之分。——《使命与领导》
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老板不负责你的成长
要对自我成长负起责任的，是自己而不是老板。每个人也应该扪心自问：“我应该专注于什么事情？我把这件事做到无懈可击后，它会让组织及个人更上一层楼吗？”——《使命与领导》
成功的关键
负责是成功的关键因素。只要能对自己负责，其他的事自然就会水到渠成。而对你最重要的事不是地位，而是责任。为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作并与工作一起成长。——《使命与领导》
想要有成就，就应该……
我们会对别人的表现感到满意。但是，如果自己想要有所成就，就要为自己的行为及行为带来的影响负责。事实上，一个人想要有所成就，除了要不自满，更要有精益求精的心态。——《管理的实践》
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顾客购买的是什么？凯迪拉克公司的员工说，他们制造汽车，因此他们的事业是通用汽车公司的凯迪拉克汽车部门。但是，为了一辆崭新的凯迪拉克不惜花大价钱的顾客，他买的是交通工具，还是奢侈品的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特，还是钻石和貂皮大衣？
通过“顾客购买的是什么”这个问题，每个管理人员都可以了解自己赖以决策的市场概念和竞争概念是否完整。请看下面的例子：
有一家小型包装食品厂商分析了自家生意之后，提出一个问题：当客户（杂货店）购买他们的产品时，客户究竟购买的是什么？他们花了5年的时间辛苦研究，才找到答案——结论是杂货店需要从制造商这里得到管理方面的服务，尤其是采购、库存管理、簿记和商品陈列方式等方面的管理建议。它向这家食品包装公司采购的其实不只是产品而已，因为其他许多供应商也能提供相同的产品。于是，这家公司开始改变销售的重点。推销员转型为服务人员，首要任务是帮助杂货店解决它的问题。当然，他们还会推销公司的产品。但是当涉及杂货店究竟需要多少其他对手厂家的产品、如何陈列商品和销售商品时，他们必须公正客观地给出建议。客户则根据服务水准来评估他们的表现，付钱购买他们的服务，产品销售反而变成公司的副业。正因为这个决策，这家公司才能从一家微不足道的小公司蹿升为行业的领导者。
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如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。总之，在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。
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顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的 “价值”何在，却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。
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彼得•德鲁克：利润最大化不再是经营原则
2008-09-19
我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。当问到企业是什么时，普通商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是，这个答案不仅是错误的，而且是答非所问。
同样，今天有关企业经营行为的经济理论——“利润最大化”理论，其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这一理论或许可以充分解释西尔斯公司的创始人理查德•西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为该理论不足以解释西尔斯公司或其他企业的运营方式，也无法说明管理层应当如何经营企业。
请看一位经济学家对利润最大化理论的阐述：经济理论的基本假设是每一家企业的基本目标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其含义。实际上，这个概念已经变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了人们所追求的大部分的人生目标。这一趋势反映了理论家对企业的新认识：很多企业，尤其是大型企业，不再根据边际成本和收入来计算利润，利润最大化不再是其经营原则。
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当然，这并不表示利润和赢利能力不重要，但赢利不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，对赚钱毫无兴趣，他们还是必须关心企业的赢利能力。同样，苏联官员在管理国营企业时，也不能忽视获利问题。因此，企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以对冲经济活动中的风险，从而避免亏损。
大家往往误以为所谓的“利润动机”（profit motive）能够说明商人的行为，或指引其进行商业活动。事实上，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，与企业的功能、企业的目的，以及企业的管理工作都毫无关系。更糟的是，这个观念还带来危害。我们的社会之所以会误解利润的本质，对于利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病，主要原因也正是在此。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政策错误负很大责任——由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，从而导致错误决策。
——摘编自《企业是什么》，哈佛《商业评论》2005年12月号
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彼得•德鲁克: 高效经理人的八个诀窍（八）
彼得•德鲁克作者：2008-08-12
高效经理人之所以高效，是因为他们还有第八个诀窍：使用“我们”而非“我”。
高效经理人在思考或者说话时，习惯于使用“我们”，而不是“我”。高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。这听起来可能很简单，但是务必严格遵守。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月
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彼得•德鲁克: 高效经理人的八个诀窍（七）
彼得•德鲁克作者：2008-08-06
高效经理人的第七个诀窍是：召开富有成效的会议。
对经理人工作日的研究都表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——唯一例外的是少数高级研究人员。即便谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，经理人就必须让会议富有建设性，确保会议谈论的都是工作，而不是与工作无关的闲话。
召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一类型，因为不同类型的会议要求不同形式的准备工作，取得的结果也会不同：
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声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这种会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。
宣布事项的会议——如宣布一项组织变革。会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。
听取单个成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。
听取多个或者所有成员报告的会议。要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是，在每个报告后安排一个简短的讨论，所有成员都可以提问。如果采取这种形式，应该适当提前将报告分发给所有与会者。召开这种会议时，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如15分钟。
向会议的召集者汇报的会议。召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲一番。
仅仅是让与会者同经理人见面的会议。这种会议是居高位者必然要遭的罪，并且也无法让它们变得有建设性。对于高级经理人来说，只要不让它们侵占自己的工作时间，就算是高效的。例如，把这些会议限制在用餐时间，就会保证工作时间不受打扰。
提高会议成效需要大量的自我约束，它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定之后就务必遵循相应的形式。另外，会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布休会。
良好的跟进措施（follow-up）也与会议本身同样重要。艾尔弗雷德•斯隆（Alfred Sloan）是我所了解的最高效的企业经理人，他是一位善于跟进的大师，曾带领通用汽车（General Motors）从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆每周6个工作日的大部分时间都花在会议上——每周3天用于召开委员会正式会议，其成员是固定的；另外3天用于召开临时会议，参与者是通用汽车的某位或者若干位经理人。在正式会议开始时，斯隆会宣布会议的目的，然后就一直倾听。他从不记笔记，除了问清费解之处外，他也很少说话。会议即将结束时，他会做一个总结并且感谢与会者，随后就离开会议室。会后，他立即给与会者写一份简短的备忘录。在该备忘录中，他简要总结会上的讨论及其结论，并且清楚地说明会上决定的所有工作任务（包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项）。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收到这份备忘录。就是通过这些堪称微型杰作的备忘录，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效经理人。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月号
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彼得•德鲁克: 高效经理人的八个诀窍（六）
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）作者：2008-07-28
高效的管理者的第六个做法是：专注于机会。
优秀的经理人专注于机会，而不是问题。当然，问题是必须解决的，我们不能粉饰太平。然而，解决问题不管多么有必要，都不会创造成果，充其量只会防止遭受损失而已。只有利用好机会，才能产生成果。
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因此，对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会，而非威胁。他们要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面7种情境中搜寻机会：
自家企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；
市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距（例如，19世纪的造纸业只关注每棵树中可以制成木纸浆的那10%，完全忽略了木材中另外90%的部分里所隐藏的机会，把它们都当成了废料）；
流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；
行业结构或者市场结构的变化；
人口统计学动向；
思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；
新知识或者新技术。
高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在多数公司，每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法更为明智。除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。
对机会的专注还涉及另一个重要方面——人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。围绕机会配备人员的方法之一，是要求管理小组的每个成员每隔6个月编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。顺便说一下，日本的大企业或者政府部门把这种匹配当做人力资源的一个主要任务，这种做法也是日本企业的重要优势之一。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月号
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彼得•德鲁克: 高效经理人的八个诀窍（五）
彼得•德鲁克作者：2008-07-21
高效管理者的第五个做法是：承担起沟通责任。
高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流常常最受重视，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。
切斯特•巴纳德（Chester Barnard）1938年出版的经典著作《经理人的职能》（The Functions of the Executive），让我们知道了组织的黏合剂不是所有权或者命令，而是信息。但是，太多的经理人似乎认为，信息以及信息的流动仅仅是信息专家（例如会计人员）的事情。结果，他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据，而真正需要的信息反倒掌握不多。要解决这个问题，最好的办法就是每个经理人都明确自己所需要的信息，然后主动索取，并且不停地敦促，直到得到这些信息。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月号
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彼得•德鲁克: 高效经理人的八个诀窍（四）
彼得•德鲁克作者：2008-07-18
卓有成效的管理者往往会坚持八种做法。其中，第四个做法是：承担起决策责任。在下列事项还没有确定之前，决策就不能算完成：
谁对决策的执行负责；
最后期限；
哪些人会受到决策的影响，这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这项决策；
必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。
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组织的许多决策之所以碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。例如，30年前，我的一个客户在快速增长的日本市场失去了领先地位，其原因就在于：该公司决定与新的日本合作伙伴成立合资企业，但一直没有明确由谁来告诉采购人员该合作伙伴的产品规格采用的是公制而不是英制——从来没有人传递过这个信息。
定期（即按照事先确定的时间）反思决策，与最初精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也会得到及时纠正，防止造成重大损失。反思的内容包括，从行动结果到决策背后的假设等所有事项。
关于人员聘用和晋升的决策，是所有决策中最关键而又最难制定的。对于此类决策，检查评估尤为重要。对人事决策的研究表明：此类决策中真正成功的只占三分之一；另有三分之一算不上完全成功，也算不上彻底失败；其余三分之一则是完完全全的失败。高效经理人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果（一般在做出决策6~9个月后）。如果发现决策没有达到预想的结果，他们并不会武断地下结论说是当事者没有履行职责；相反，他们会认为是自己犯了错误。在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。
同时，经理人出于对公司、对同事应负的责任，也决不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。绩效不理想也许不是员工自己的错，但尽管如此，还是必须把他们替换掉。如果员工不能胜任新的岗位，就应该让他们有机会回到原有级别和工资水平的岗位上去。这种做法可以鼓励人们离开安稳、舒适的岗位，去接受有一定风险的新职务。
系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些方面知识欠缺或者信息不足，可以认清自身存在的偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为他们没有为这个工作配备合适的人选。把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而艰巨的工作。可是许多经理人都轻视了这项工作，原因之一是这些最优秀的人已经忙得不可开交了。系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。在这些领域里，聪明的经理人不会自己去做决策或者采取行动，而是授权给别人去做。这样的领域对任何人来说都是存在的，世界上没有全能的天才经理人。
有关决策的大部分讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者只有高级经理人的决策才是重要的。这是一种危险而错误的看法。事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都会有决策。在知识型组织里，那些显然属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对他们的专业领域（例如税务会计）会比其他人了解更多，因此他们的决策可能会影响整个公司。无论是在哪个层级，良好的决策能力都是一项至关重要的技能。所以，在知识型组织里，必须把这项技能公开传授给所有的员工。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月号
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彼得·德鲁克：高效经理人的八个诀窍（三）
2008-04-14
高效管理者的第三个做法是，总是制订行动计划。经理人是实干者，他们的任务就是执行。在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点（check-in points），以及应该怎样安排自己的时间。
首先，经理人要通过提出下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来1年半到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？”然后，他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。但如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。
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行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺，所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修订。制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。此外，行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。高效经理人通常会在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第9个月设一个检查点；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前。最后，行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。据说，拿破仑曾说过没有哪场胜仗是按计划取得的。然而，他还是会为每一场战役制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多。如果没有行动计划，经理人就会成为事件的俘虏。随着事件的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些事件是真正重要的，哪些事件仅仅是分散精力的干扰事项。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月号
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彼得·德鲁克：高效经理人的八个诀窍（二）
2008-04-01
高效经理人的第二个做法是问一问“这是否符合企业的利益？”，它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利。当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者的利益。在每个国家，家族企业（包括家族所有和家族管理的企业）都占大多数。对于在这些企业里供职的高级经理人而言，第二个做法尤其重要，在做人事决策时更是如此。在成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时（根据量化的评估标准来评判），才会得到晋升。以杜邦公司为例，在该公司早年尚属家族经营的企业时，它的所有高层管理者（除了总会计师和律师之外）都是家族成员。公司创始人的所有男性后裔都可以在公司获得一份最底层的工作，如果想要得到晋升，就必须通过一个主要由非家族成员组成的评审小组的审查。只有在该小组判定其能力和绩效均优于同一级别的其他所有员工后，这个家族成员才会得到提升。
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提出“什么事情是符合企业利益的？”这个问题，并不能保证经理人做出正确的决策，因为哪怕最优秀的经理人也是人，免不了会犯错误且心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月号
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彼得·德鲁克：高效经理人的八个诀窍（一）
2008-03-17
高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可能强调数据。但是他们都会坚持八种做法。
第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
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比如，杰克•韦尔奇在接过通用电气的CEO大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论它们的赢利是如何之丰厚。在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。
我们还是以美国最著名的CEO杰克•韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。但是，杰克•韦尔奇在决定未来5年应把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚——他会自问，在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。高效经理人会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高层管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。
——摘编自《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年7月号
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管理自己
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）作者：2006-06-01
　　彼得·德鲁克早在1959年就提出了“知识工作者”的概念，并预言这个群体将成为新型社会的主导群体。德鲁克认为，知识工作者的工作难以监督，因而组织效力将取决于组织成员能否对自身进行有效的管理。在首次发表于1999年的这篇文章中，德鲁克对“自我管理”的思想做了进一步的阐述和发展。　　我们都知道，现在的社会与以往有了很大不同，充满了各种各样的选择和机会。以前，人们的选择很少，一个人的出身就决定了他一生的地位和职业。比如一般来说农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠。甚至到了20世纪五六十年代，大量的知识工作者还指望着公司的人事部为他们做职业规划。而今天，人们只要有雄心和智慧，就可以掌握自己的命运，不管从何处起步，都能沿着自己所选择的道路攀上事业顶峰。实际上，知识工作者应该成为自己的首席执行官，学会自我管理、自我发展，把自己放到一个能对组织和社会做出最大贡献的位置上，在可能长达50年的职业生涯中一直保持着警觉和投入，一有恰当的时机就设法改变自己的发展道路。

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　　以适合自己的方式做自己擅长的事情更容易取得成就，这是个人人都懂的道理。但是，在德鲁克看来，许多人只是知道自己不擅长什么，而对于自己擅长什么并不是很清楚，也就更谈不上利用自己的所长了。因此，人们首先需要对自己有一个深刻的认识。文中德鲁克列出的几个自问自答的问题有助于我们认清自我：我的长处是什么？我是如何工作的？我的价值观是什么？我属于何处？我该做出什么贡献？　　德鲁克认为，要发现自己的长处，唯一的途径就是回馈分析法——每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期，9到12个月后，再将实际结果与自己的预期进行比较。德鲁克认为，一个人不仅应该专注于自己的长处，而且需要进一步加强这方面的能力，尽量少把精力浪费在不能胜任的领域，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。　　一个人的长处具有独一无二而且基本固定的特点，一个人的工作方式也是如此——虽然它可以略微有所调整，但不可能完全改变。德鲁克的忠告是：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进自己的工作方式。　　价值观是自我管理中最后必须要问的问题。个人的价值观应该与组织的价值观相容，否则人们工作起来就会觉得特别沮丧，自然也就干不出成绩。我们还需要认识到，虽然一个人的工作方式和自己的长处很少出现矛盾，一个人的价值观有时却会与他的长处发生冲突。而在面对这种冲突时，价值观应该是最终的检验标准，指导人们做出正确的选择。比如，德鲁克谈到他早年在做投资银行业务时工作得非常出色，但认为自己的人生志向并不在此，于是虽然当时大萧条仍在持续，他还是毅然辞去了那份工作，去从事自己认为更值得贡献毕生精力的事业。　　在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，就能够决定自己应该做什么工作，该身属何处，并确定自己应该做出什么贡献。此外，人们还要认识到共事者具有不同的长处、工作方式和价值观，必须通过与他们的沟通来做好自己的工作。　　最后，德鲁克认为，在知识工作者的寿命一般已经超过组织的寿命、人员能够自由流动的今天，人们还应该及早发展第二兴趣，管理好自己的后半生。他预言，人们对自我管理的需要将掀起人类事务中的又一次革命。
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有效的决策
彼得德·鲁克（Peter F. Drucker）作者：2005-06-01
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。 决策对管理的重要性，就有这么大。 在这篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架，由5个步骤构成： 1. 对问题进行分类。 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。 第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。 第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。

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最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。 2. 对问题进行定义。 这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。 3. 明确问题的限定条件。 也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。 4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。 一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。 5. 在制定决策时将实施行动考虑在内。 不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。 6. 对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。 决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
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创新的法则
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）作者：2005-02-01
有些创新的确是来自天才的灵光一现。但是在彼得·德鲁克看来，大多数创新，特别是渗透企业家精神的创新，都源自对创新机遇的苦心寻求，即系统化创新。在这篇哈佛经典文章中，德鲁克指出，系统化的创新始于对创新机会源头的分析，而机会的来源有7种。 在企业或行业内部存在着4种创新机会的来源： 意外之事 为什么出乎意料的成功或者失败能成为创新的丰富来源？那是因为大多数公司都忽视了意外事件，没有发现其中蕴藏的商机，要么不屑一顾，要么视若无睹，甚至痛恨不已。管理者通常对意外事件所持的典型态度是：“这种事情本不应该发生。”这种态度抑制了企业对新机遇的识别。 不一致性 流程中存在的逻辑上或节奏上的不一致，经济现实之间的不一致，以及期望值与实际结果之间的不一致，都属于创新机会的来源。例如，某行业拥有稳步增长的市场，但利润率却在下降，这两者之间就存在不一致性。1950年至1970年期间，发达国家的钢铁行业就出现过这种情形。于是，一种创新举措应运而生——建立小型钢铁厂。

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流程需要 我们现在称之为“媒体”的东西，起源于1890年前后对某一流程需要做出反应而产生的两项创新。一项是奥特马尔·默根泰勒的莱诺铸排机，它使得快速和大批量印制报纸成为可能。另一项是社会性创新，也就是现代广告。广告的出现使得媒体能够基本上做到不花一文就可以传播新闻，并可以赚取利润。 行业或市场的变化 经理们可能认为行业结构是天定的，但实际上这些结构可能在一夜之间来个大变样，而且这种情况时有发生。可以说这种变化为创新提供了巨大的机会。 此外，在企业之外还存在3种创新机会的来源： 人口统计的变化 在创新机会的外部来源中，人口统计情况是最靠得住的。与人口统计有关的数据可以事先预知。只不过，政策制定者常常忽视人口统计数据的重要性，而敏锐地捕捉到这一点并加以利用的人就可以从中大大获益。 观念的变化 “杯子半满”和“杯子半空”虽然描述的是同一种现象，但含义迥然不同。如果一位管理者看待杯子从“半满”转为“半空”，他就能打开巨大的创新机会之窗。 新知识 在各种创新活动中，以知识为基础的创新是最重要的，它们不仅给企业带来名声，同时也带来了丰厚的利润。但是，在所有创新中，它们需要的前置时间最长。同时，这类创新通常需要许多种而非仅仅一种知识的聚合。这就是为什么这类创新往往具有自己的独特节奏、吸引力和风险性。 有效的创新必须简单而专注。事实上，一项创新能获得的最高赞誉就是听到人们说“这是明摆着的嘛！我怎么就没想到呢！”。有效的创新都是从细微之处开始的。它们并不宏大，相反，那些宣称能“彻底变革一个行业”的宏伟构想未必会成为现实。最重要的是，创新强调努力工作，而非天赋才华。创新需要才能、独创性和知识，但说到底，它最终需要的是勤奋、专注、自觉地工作。
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企业是什么
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）作者：2005-12-01
德鲁克一生的著作中，1954年出版的《管理的实践》第一次把管理学作为一门独立而综合的学科来加以研究，历来被尊为管理学的开山之作。机械工业出版社华章分社于今年12月推出该书的中文译本。本次专栏中的《企业是什么》就摘选自这本译作。 传统上我们认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话。利润最大化并没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业需要不断提供创新性产品，改变生产过程提高效率，满足顾客的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，就能把企业经营得越成功。

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企业必须设定具体目标，表达企业预期达到的成就，接下来才应该考虑如何自我调整，以因应可能的状况。因此，管理层必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”，这可以分解成很多小问题，比如谁是真正的顾客，谁又是潜在的顾客？这些顾客在哪里？顾客如何购买？如何才能接触到这些顾客？接下来还要弄清楚顾客买的到底是什么？举例来说，买卡迪拉克汽车的人所买的就绝对不仅仅是一个代步工具。此后，我们才能对自己的事业以及我们将来的事业进行清晰的思考。最后一个也是最难回答的问题是：“在顾客心目中，价值是什么？他采购时究竟在寻找什么？”传统的回答是价格，但“价格”并不是一个简单的概念，并且价格只代表了一部分的价值。此后，我们才能清晰地思考自己的事业是什么，将是什么，以及应该是什么？ 在目标明确后，企业为了达到预定目标，途中可能需要绕道，以避开障碍。能够迂回而行，避开阻碍，而不是直接硬碰硬，也是做好目标管理的重要条件。值得一提的是，正是德鲁克关于企业是什么的思考，使杰克·韦尔奇得到启发，既而创立了著名的“数一数二”策略。
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高效经理人为何高效
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）作者：2004-07-01
管理大师彼得·德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中，结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数。他发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，他们具有形形色色的个性，或外向或内敛，或随和或霸道，或慷慨或吝啬，什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。 自问：“什么事情是必须做的？” 注意这个问题并不是问：“我想要做什么？”杰克·韦尔奇在接过通用电气CEO帅印时，想要推行的是海外扩张，可他认识到企业必须做的是砍掉那些不能成为行业老大或老二的业务。 自问：“什么事情是符合企业利益的？” 即使在家族企业中，人事决策也应该以企业利益出发，而不是任人唯亲。杜邦公司的男性家族成员要想在公司获得晋升，就必须通过专门小组的评审，判定他们是否优于同一级别的所有其他员工。

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制订行动计划 经理人在行动前先要规划好路线，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到哪些约束，而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述，并不是承诺，应当根据情况的变化予以修改。同时，还要在计划中设置检查点，并安排好自己的时间。据说，拿破仑虽说过“没有哪场胜利是按计划取得的”，但他还是会为每一场战役都制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己手中，而不是成为事件的俘虏。 承担决策责任 这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要。经理人应定期反思自己的决策结果，如果发现预期结果没有达到，首先不应该责怪当事的员工没有履行职责，而应该认识到是自己的用人决策不当。 承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。他们会与上司、同级和下属分享各类信息，并征询这些人的意见。他们会让每一个人知道，为了完成任务，自己需要哪些信息，并主动索取，不断敦促，直到得到这些信息。 更专注于机会而不是问题 在大多数公司里，每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。而作者认为，其实把机会列在首页、问题列在次页的做法会更明智。除非是面临大灾难，否则经理人应该先对机会进行分析和妥善对待，然后再讨论如何解决问题。 召开富有成效的会议 经理人有一半以上的工作时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的会议。要提高会议成效，经理人首先要确定会议类型，并遵循相应的形式。会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束，不要又提出其他问题来讨论。会后要有良好的跟进措施。 在思考和说话时习惯用“我们”而非“我” 经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。因此，经理人在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。 此外，作者还提出了第9个做法。但是由于这个做法非常重要，作者已经把它上升到了法则的高度，那就是先倾听，后发言。 社会对高效经理人的需求是非常巨大的，光靠那些生来就高效的天才很难满足。提高成效是一门学科，像所有其他学科一样，是能够学好而且必须学好的。
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经营之道
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）作者：2004-01-01
大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。因为，组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”（theory of the business）。 每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理。经营原理分为3个部分。首先是关于组织所处环境的设想，包括社会及社会结构、市场、客户以及技术；其次是关于组织特定使命的设想；第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。

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关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想，决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。 一套行之有效的经营原理应该符合4个要求:1．关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实。2．关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合。3．经营原理必须为组织中的所有成员所理解。4．经营原理必须得到不断的检验。 长期存续的经营原理几乎不存在。当一套经营原理初显衰象时，我们就应开始重新询问：关于环境、关于使命、关于核心竞争力，什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实？ 我们需要采取预防措施，必须在组织中建立一个监督和检验自身经营原理的机制；我们需要尽早做出诊断；我们还需要对陷于僵滞的原理进行再思考，并采取有效的行动来改变政策和做法，只有如此，方能使组织行为符合所处环境的新现实、符合组织使命的新含义，并符合有待培养和获得的新核心竞争力。 预防措施只有两种。第一种措施是丢弃，即有系统有意识地将原有设想丢弃。第二种是研究业务之外的动向，尤其是研究非客户群体（noncustomers）。 要尽早诊断问题，管理人员必须留心一些征兆。组织达到预定目标之时，往往也是其经营之道过时之日。快速增长是组织经营之道濒临险情的一个确凿的征兆，还有两个更为明显的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的还是竞争对手的；其二是意外的失败，同样，也不管是自己的还是竞争对手的。 创建、保持和恢复一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。圣贤一样的CEO相信，一旦达到目标或出现快速增长，就必须对经营的原理进行认真的再思考。他们并不把意料之外的失败只是当成一次意外，也不把这种失败只是当成某位下属不能胜任工作的结果，而是把它视为“系统失灵”的先兆。同时，他们从不为意料之外的成功骄傲，而是把它视为对自己原有设想的挑战。 他们还相信，经营原理的老化确实是一种威胁到生命的病变。他们了解并相信外科医生那颠扑不破的原则，这也是关于有效决策的最古老的训诫：病变不会因牵延时日而自愈，惟有明决快断，方能防患于未然。