日本战略之父

大前研一（日），蜚声国际的东方管理大师，曾任麦肯锡日本分公司董事长，1998年成为创业者商学院院长，1996年起任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授、斯坦福大学商学院客座教授，英国《经济学家》杂志评选他为“全球五位管理大师”之一，被誉为“日本战略之父”。
1.风险投资的必要条件与充分条件
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
想创业或致力于成为职业投资者的人，必须铭记于心的是：风险不同于冒险。不可进行无把握的冒险；如果只顾眼前贸然行事的话，将来必将陷于困境。 风险投资要想成功必须满足必要条件与充分条件。 首先是必要条件，它必须有这样一种必要性，即投资人比其他任何人都能更好地回应社会中出现的新需求。打个比方，麦当劳生意火爆，好，我把同样的产品便宜五块钱、再取个“麦当基”的名字出售怎么样呢？这叫做“Me Too”（我也这么干），其实这最称不上风险投资，只是单纯地模仿而已。要找到属于自己的独特之处，要去探索发现，要探寻别人没有意识到的商机，这是开始投资时必要条件中应最先考虑的。“哈，那家伙在干蠢事！”“哼，那个我也行！”如果抱着这种“顺乎吾心即可”的心态投资，与其说是风险投资，还不如说只是胡乱地闯入某个行业。 类似这种水准的创业规划，即便是风险资本，应该也不会借给它。老生常谈似乎有点喋喋不休，但我还是要强调：在仔细观察社会这个大市场时，找到尚未被满足的真正需求非常重要，也就是说找到类似“我看到了！找到了！”这样的新发现非常重要2.接力成功无往不胜
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
当然，仅有必要条件创业也不能成功。作为实现创业成功的充分条件，不仅包括商品或服务的设计，还有产品的生产、运输、售后服务、资金运转、人才招聘培养等一整套商业系统，即必须整合公司运营的系统资源。 美国也是这种情形，有很多风险投资企业起步很好但后劲不足，这都是因为未能满足充分条件的缘故。虽然业务规划得很好，起步也不错，但其后公司却江河日下，“不能再跟那个老总了”，由人才流失而最终导致公司垮台的例子数不胜数。 聪明的职业投资者一旦觉得自己力有不逮，就会把企业委托给职业经理人去做。
说个有名的故事吧，创立苹果电脑公司的史蒂夫•乔布斯，还有SGI（Silicon Graphics）公司的吉姆•克拉克都早早就把自己的企业让给了约翰•斯卡利和埃德•麦克拉肯，史蒂夫•乔布斯的继任者约翰•斯卡利在其业绩平平时又把职位让给了第三者。结果呢，苹果公司的接力棒没有传接好，在发展成为大公司后，因其经营战略不当，现在的发展多少有些低迷。总而言之，对于那些满足必要条件后充分条件不完备的企业来说，接力棒继任是个明智的选择（苹果公司在其创始人乔布斯返回后，又实现了顽强的复兴）。 反观日本，这一点处理得不好。大多数的日本企业创始人都想自己一直掌控公司，等时机成熟后再转给儿子，结果发展到最后，企业还是垮台了。

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接力棒继任在美国就运行得很好吗？即使没有苹果公司的例子，也不能言之凿凿地说这些继任都是成功的。 有一家名叫Lotus Development的公司，是由米奇•卡普尔创立的。这家公司后来由和我一同在麦肯锡工作过的吉姆•曼齐接手。 吉姆•曼齐在麦肯锡时做的最后一份工作是日本企业的美国市场开拓。为了制定市场开拓计划，他和我跑遍了全美国。遗憾的是，他妻子要到波士顿的广播电台工作，为此他辞职了。由于当时恰好有一个日本企业驻美国代表的职位，所以我就劝他：“这份工作很适合你啊。”但曼齐说：“波士顿恰好有一家小风险投资公司，我想去帮帮他们。”那是一家年销售额仅有20亿日元的公司，这令我难以置信，但几年后，我在看美国的高额纳税人名单时，发现紧跟在 李•艾科卡后面的不正是曼齐的名字吗？我怔住了，那无疑正是我的同事曼齐。
后来曼齐从卡普尔那里接手经营Lotus公司，并取得了巨大的成功，但十年后的1995年Lotus公司被卖给了IBM。可能曼齐也获利颇丰，但好不容易扶植发展起来的公司最后却被IBM收购，这多少有点凄凉，也可能是曼齐的继任者不善经营吧。
不管怎么样，薪火相传未必能完美，这在东方、西方都是事实。只是在美国，有很多这样的例子，他们把企业卖给别人，赚一笔钱，通过参加社会活动等方式来悠然自得地度过自己的后半辈子；而在日本，更多的模式则是创业者把公司转给儿子，然后公司亏损，最后是鸡飞蛋打一场空。 说到薪火相传近乎完美的例子，首推惠普公司。该公司被誉为风险投资的鼻祖，是非常有名的公司。虽然创始人之一的帕卡德最近去世了，但在经营方面有像约翰•杨，其后的卢•普拉特等优秀人才接力继任。惠普公司虽是大公司，但并没有丢掉小风险投资公司的长处，这就是运作良好的例子。不管是惠普公司还是3M公司，它们的成功有一个共同的特征，就是其“管理小型化”的组织战略，即公司管理尽可能最小化，责任范围尽可能明晰化，而这种战略在其成长为大公司后也没有丢掉。
不能说大公司就形势一片大好，一般来说，公司做大以后，就会目空一切。一旦目空一切，大公司的人就会开始向内看、向下看、向后看。这一点从无例外，其中规模最大的大概要数日本的官僚制度了。欧姆龙公司（原立石电机）的创始人立石一真先生给那些明明是在民办企业工作，说话办事却官僚作风十足的人起了个名字，叫“民僚”，称这种现象为大企业病，公司做大后必定会陷入大企业病状态。3.日美风险投资家的差异
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
美国的风险企业，从开始起步到销售额达到100亿日元是第一阶段；到1000亿日元是第二阶段；1000亿日元以上是第三阶段。公司如果发展顺利的话，销售额必定能到1000亿日元，中途止步的公司较少。 日本风险企业的成功标准金额数比美国低一位。销售额10亿日元为第一阶段，到100亿日元就是第二阶段，发展到100亿日元以后，经营者就会觉得天下唯我独尊了。这是什么缘故呢？美国人和日本人在公司规模的走向上有很大差异，这是因为二者关注的焦点不同。日本的情况是销售额达到10亿日元后，企业创立者就会很满足于开创了一个伟大的公司；一旦到了100亿日元，公司规模已成，这时就会被大家争相请去演讲。
美国有一家名叫Sa Ltd的流通业公司，靠着中了GAP公司的投标迅即成长到1000亿日元的规模。因为美国特许经营制度很完善，所以中标的公司很有可能迅速发展壮大。 在计算机领域，苹果公司以后，又有康柏、AST、Gateway2000、戴尔等公司。Gateway2000公司创业10年规模就高达3400亿日元。

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Gateway2000公司是由泰德•韦特在25岁时创立的。刚开始时，泰德在南达科他州的乡村用一部电话接订单，按照客户的要求组装电脑。Gateway2000公司以此起步，在1996年销售额就达到5000亿日元。泰德25岁开创公司，35岁时成为5000亿日元公司的领导者。 就这样，企业攀登成功高峰的坎坷道路在日本和美国完全不一样。无论是快餐企业、零售企业还是软件企业，日本公司在发展到美国同行1/10的规模时就止步不前了。这是因为除了经营者自身目光短浅外，再加上银行、报社等过早吹捧的缘故，于是资金虽不断流入，但创业者却丧失了进取心。创业者一旦开始接受邀请去四处演讲，就会变得浮躁，想包装自己，结果公司发展也就到此为止了。
总之，即使满足了必要条件，充分条件方面也随时都有失败的可能。所谓的必要条件，如前所述是指发现新的商机。除非有“唯你独知”的独一无二的机会，否则成功不了；即便是必要条件很明确，日本企业仍然很容易忽略充分条件方面的公司体制建设。 反观美国企业，则积极引进专业人才，致力于打造能发展到1000亿日元规模的公司基础；日本在这方面却很薄弱，即使那些靠风险投资起家发展到数百亿日元规模的公司，人才也很匮乏。不客气地讲，给人的感觉就是：“那种水平的人也能混成这样啊。”不会筛选人才和培养人才，结果公司垮台，这样的企业非常多。4.开始风险投资的思想准备
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
前面讲了个人开创新事业之际的必要充分条件，接下来会做进一步详细的分析，但在此之前，作为前提我要说一下生活的风险性。在日本，即使打算自我创业的人，其中有不少人也很苦恼，主要是因为自己目前生活还不错，也有家庭等，故而迟迟下不了决心。从这个意义上讲，在日本不想冒风险的人是很多的。
无风险的话就不可能有风险投资。一切都万无一失、每一个环节都能满足必要充分条件、一帆风顺的新创企业根本不存在。即使去问一下那些成功人士，他们也会有“明天也许破产”，“不！明天已经破产了”这样的想法。
既然得冒这样的风险，那么风险投资者必须得有这种素质—即使失败了，也能给自己打气：“失败了我也能活下去”。

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但是，很明显在日本流落街头是不可能的。比如长野县松本市的职业训练学校吧，如果失业了，谁都可以进入这个职业训练学校，每去一天，早上就付给你9200日元，并且在6个月内，一直照顾到你能掌握一些职业技能。课程共有30多种，毕业后可以当木匠、泥匠、电脑编程员等。修完一定课程后到编程公司工作，如果被经理辞退了，可以再次入学靠领失业保险重新进行半年学习。这一回是当木匠做家具，结果又被师傅叱骂开除。
这样来回30次，到了退休年龄就可以领养老金。因为日本有这种制度，所以在这个国家里流落街头是不可能的，也就是说即使有什么意外的话也能活下去。
最后，因为不光是松本市，在全日本都有这种值得庆幸的安全体系，所以应该有干什么也没关系的勇气。我想对于创业家来说，一往无前的勇气是必需的，真到了必须下决断的时候，想想松本市的制度：“如果万一失败的话，我也可以那样生活。”失败的话多难为情啊、垮台的话多丢人啊，有这种心态的人不适合当一名创业者，他们大概更适合到邮局工作，去分发邮件，从早到晚，每天都做同样的工作，因为只要不调整行政区划，门牌就不变，所以可以做这种重复的工作过一辈子。
从这个意义上说，想从事风险投资事业的人得能够适应每天“门牌”都在变化。即使居无定所，但每天还是会想出新的高效率的办法且乐此不疲的人适合风险投资，理性的、疲沓（懒惰）的人不适合，这也是非常重要的一点。试着做一个性格判断，如果觉得自己适合做分发邮件的工作，那么当创业者的打算还是放弃为好。
我讲的好像有点跑题了，但是关于风险投资，还是希望大家认识到即使万一失败，也不会找不着饭碗；一旦踏上创业的道路，就要破釜沉舟、背水一战。5.通过打破“心理之墙”来锻炼自己
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
我说过，开创风险企业绝不可以懒于思考，那么有什么好办法可以刺激大脑思考呢？
有没有听说过一个词叫“心理之墙”，意思是说“我一直认为那是行不通的”，“以前虽未曾想到过，但被别人一说觉得还真是那样”，等等。
一般的日本人都有这种“心理之墙（思维定势）”。想成为一名风险企业家，必须要打破这种思维定势，掌握推倒“心理之墙”的方法。
日本的学校教育只会在记忆上下工夫，不培养人的思考能力。培养出来的人一旦把知识记入脑中，就认为事情就是那样的，变得不再思考，思维也随之僵化。

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要靠打破“心理之墙”锤炼自己，必须得学会打破砂锅问到底。“真是那样吗？”“真的没有特例吗？”“他为什么会那样讲？”切不可当“全懂先生”，好像自己什么事情都明白似的。 坐电车或者看电视的时候是进行自我训练的最好时机。你坐上一辆电车，发现车内有十多条广告，这时就要琢磨这些广告是面向谁的，想告诉大家什么，如：“假如我是这家公司的业务经理，会做这样的广告吗？”或者站在广告公司部门主管的角度上想：“还能不能写条略有不同的广告语呢？”如果到下一站还有五分钟的话，就试着在这五分钟内想出几条方案来。因为映入你眼帘的全都是相同的广告，所以这种训练持续进行一周后，就需要换车，或者也可以把从车窗看到的广告牌作为观察对象。
这样持续训练三个月后，你的大脑就会变得不再无精打采，而是跃跃欲试。以前看见广告时，脑子里只会下意识地想：“这个结婚仪式是在某某酒店啊，说起来，有个朋友的结婚典礼就是在那里举办来着。”但三个月后的你会考虑：“某某酒店那种档次的星级酒店怎么会做这么差的广告，业务经理每天在忙些什么啊？如果换成我，情况又会怎么样呢？”这样一来，以前的心理定势就会慢慢改变，大脑也会脱胎换骨。如果换作是我，我也会这样做吗？这种东西真的会吸引客户吗？这真的是客户关注的焦点吗？每天都看这十多条广告，边看边思考，慢慢地大脑就会动起来，再乘坐电车时你就会习惯性地进行积极思考。思维怠惰的人不会这样。这种训练持续1000天，就会进行高达一万多次的思考。每天脑海里如此的波澜起伏，当然就会养成思考的习惯。
看电视的时候也同样如此。“换作我，剧本会写成这样吗？”“那个故事的结尾不好。”总是让大脑有考虑的素材。即使看15秒或20秒的插播广告，也要思考：“如果换成我，我会用这个艺人，会让他如此这般说……”尝试着每看一个广告都考虑30秒。等你习惯养成后再看广告时，就不是被动地接受、光看热闹了，就会考虑要是我的话怎么办，从各个不同的角度进行思考。漫无目的地看电视会成为被动接受者，这种被动接受是思维懒惰的最大元凶。 事实就是如此，必须要把所有的机会都用来训练自己的思考能力。不这样做，日本的教育制度培养出来的人就无法自救，他们只会记忆、理解、接受，是不会思考的人。要有独立思考的嗜好。也许有人会想，只是无目的地看电视而已，没那么恐怖吧，但是很多人在看《自以为是！？》、《世界真奇妙》等电视节目时，突然看见“啊，在阿根廷有这种事”，然后大脑马上下意识地就想把这些信息记住。这种单纯记忆的做法是错误的，因为就在你想要记的那一刻，其实你的头脑就在偷懒了，所以大脑的自我训练非常重要。比如说，看完一则广告后马上关上电视，想象如果换作自己的话该如何做，再试着写在白纸上。 6.成功者的共同点是问“为什么”
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
作为一名经营顾问，我感到幸运的是，曾经和缔造了战后日本的第一代经营管理者一同工作过，今后即使有人成为企业顾问，也不可能和那些人工作了，所以我很偶然地年纪轻轻就当上了企业顾问，也是受惠于曾和那些一线创业者共同工作过这一经历。他们的共同特征是好奇心强烈，对什么都感兴趣并不断询问；有求知欲，习惯于思考，自己不知道停止这种思考，也不想停止。然而，他们中的大多数人都没有上过大学，都不是大学毕业生，即便是，毕业学校也是些不知名的二三流学校。
例如松下幸之助，松下幸之助是在列举风险企业家例子时绝对不能遗漏的一个人。当初他是带着发明踏入社会的，那项发明就是二相插座。虽然他只有小学毕业，却对电器非常感兴趣，是一位发明家。现在墙壁里有很多插口，所以我们不会感觉到以前的那种不方便；以前电灯泡只有一个电源，所以开着灯的时候就不能熨衣服。松下幸之助想办法克服了这种不便，发明了二相插口，其后，他也提出了许许多多电器改革方面的方案，这就是幸之助的创业历程。 “为什么呢？怎么你会那么想呢？”松下幸之助经常这样问别人。一般人被誉为经营之神的幸之助这么一问，都会紧张，但如果你对答如流，他就会小声嘟囔：“是啊，确实如你所言啊。那个时候如果按你说的那样做，现在结果就不一样了。”

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松下幸之助的特点是当他看到新事物产生时，就会考虑旧事物也许是错误的。他会反思自己以前为什么那样做，等明白是前提条件已经改变时，就会当即以迅雷不及掩耳之势进行改变，即使是改变此前像公司章程一样的东西也是如此。“请稍等一下，那种事是理所当然的吧，我们的公司就这么办。”说这种话的人会被他说道：“你没有一颗平常心，是个偏执的家伙。” 与此相反，当考虑开创新事业时，松下幸之助一定会找来三个人：“你怎么认为，你又是如何考虑的？”他会从不同的角度询问别人的意见。当自己想不出办法时就询问别人的意见。松下幸之助会把自己直觉上认为最好的人叫来，对那个人说：“就是你了！在咱们公司这项工作非你这小子莫属了！”被誉为经营之神的松下幸之助喊一声“你这小子”，自己就会感觉热血沸腾，然后就会欣欣然拼死努力的。那种被委以重任、被信任的感觉确实很棒。
幸之助就是这样一个直到最后都连续发问“为什么”的人，从二相插座时代一直到现在，他一直保持着这一姿态。7.扼杀创业家的日本学校教育
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
夏普公司是一个名叫早川德次的人创立的。人们当初使用铅笔时，经常会削铅笔。铅笔不好削，人们在削铅笔时，常常搞得几乎要把所有的铅都削去似的。早川从思考这个问题出发，发明了不用削的夏普铅笔，这就是公司名字的由来，夏普公司就是靠着早川的这一发明发展起来的。早川的发明是与当时人们的固有观念（铅笔是必须要削的）相冲突的，但早川为了解答自己心中不断涌现的疑问，坚持自己的想法，保持了自己思考的独立性。就是这位早川德次，他九岁时就从小学退学了。
三洋电机的创始人井植岁男是松下幸之助的妻弟，原本就职于松下电器，后来自己创业。井植岁男和松下幸之助性格完全不同：幸之助是个神经非常敏感、拘泥于细枝末节的人，而井植是个豪放磊落粗线条的人。

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井植也是一个主意很多，很有才能的人，但他却常常说自己比不上姐夫，理由是：“姐夫小学毕业就进入了社会，我是高小（初中）毕业才进入社会的。踏入社会的时间虽然只比姐夫晚了三年，但这个差距我一辈子也赶不上。” 他的意思是说，学校的三年教育破坏了自己的脑细胞，所以自己比不上姐夫洞察社会的直觉。
井植说：“我放弃在国内和松下的竞争。”在创建自己的公司时起名为“三洋”，意思是他的公司是活跃于印度洋、太平洋和大西洋的公司。三洋在创业初期在海外确实非常强大，这也是缘于创始人井植岁男对松下幸之助的自卑情结。“姐夫早早地踏入社会，这使他获益匪浅，而像我这样接受过教育的人，教育反倒成了障碍。”我们姑且可以称之为学历自卑感。
本田宗一郎也是如此。据说在浜松工业高校上学期间，他和老师吵架后纵身从二楼跳下，从此退学，但实际上本田宗一郎好像几乎没去上过课（有人说纵身跳楼是戏说）。后来，由于宗一郎成就很大，浜松工业高校授予他名誉毕业生。战后创立杰出公司的人的共同点是：有自己的想法，具备用自己的眼睛去看社会的能力。8.把流动的东西都看成事业的构思
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
近来在事业上成功的人当中，和战后创业家们一样逆学历和社会常识而行的人很多。我直接接触的战后“第一代”里面，印象最深的是欧姆龙公司的创立者立石一真先生。立石先生毕业于熊本工业高校，5年前以90高龄去世。他在49岁时公司一度倒闭，恐怕没人吃过他那么多苦。当时，他的公司正处于濒临破产边缘、苟延残喘之际，家里还有七个孩子，最小的是刚出生的婴儿，雪上加霜的是立石夫人又在同年离世，但是他却在49岁时创立了欧姆龙公司，现在公司市值5000亿日元。这不是一般的创业，换作普通人，到49岁时已经思维停止，变得毫无进取心了。
欧姆龙初创时，立石先生对当时世界瞩目的控制自动化、反馈系统很感兴趣。那些电磁传递、定时器、开关之类的，都是他出于控制自动化的考虑制造成功的。立石很早以前就开始研究彼得•德鲁克的管理理念，或许也读过很多控制自动化的书籍。他的经营理念是：“把机械能做的事交给机械，把只有人才能干的事交给人来干。”

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我曾和立石先生一起生活过很长时间。和他聊天就能看出来，在他眼中任何流动的东西都是创业良机。可能这是因为化工类的机械设备里面总有气体或液体在流动吧，于是他就习惯用同样的思维去看待社会。在他的眼里，人在流动就意味着钱在周转流通。
拿车站作为例子来说吧，车站里人流不息，他就想出自动检票器、自动售票等构思。能不能把以前人做的事情想办法机械化？他设计出了在票的背面加上磁条，于是就诞生了世界上最早的自动检票机，现在只要向自动售票机里投入硬币即可。能把人流看成金钱，这是“立石式”的自动化控制。
看到交通警察的指挥手势，立石先生想出了在十字路口控制汽车流量的构思。他设计出了一种在平面结构中计量交通量，然后使横向、纵向交通量的运行都处于最优化的交通量反馈系统。根据交警在路中央鸣笛的情况，这套系统使交通信号自动变换成为现实。这是世界首创，而且对社会的贡献非常巨大。其实还不止这些，现在人们行驶在高速公路上，会看到“到创地区还有几分钟”等显示信息，但从前的提示信息是“塞车几公里”。有一次，我对立石先生说：“这是些毫无意义的数字，我们不关心塞车几公里，如果不显示到目的地花费几分钟，这种提示信息作用不大。”当时立石先生也深有同感，并马上着手开发。
立石先生也关注金钱的流动。现在的CD机（存款提取机）或者ATM机（存款提取及存入机）都是世界首创的。也有反对的人说机器不能判断假钞，那样的人是“优秀人才”，但只不过是解释“为什么不可以”的秀才而已。和学校里的秀才不一样，考虑如何做才能够实现的人才是风险创业者。
风险创业家必须想象如何才能够实现。立石先生本质上就是能进行那种想象的人，他改变了资金的流动。欧姆龙是家自动化机械公司，在捕捉自动化控制，就是刚才叙述的物体的流动、资金的流动、汽车的流动、人的流动方面非常强大。事业停滞不前时，养成会考虑为什么的癖好非常重要，那样就能看到东西，如果人或物在流动的话，就把它看做创业机会。 9.把决策进行到底的创业家之魂
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
讲了很多立石先生的事，实际上他在80岁时还进行那样的构思，一直到90岁去世时这种热情都没有衰退过。松下幸之助也同样如此。幸之助90岁离世，晚年的他口不能言，耳朵也聋了。虽然对松下幸之助来讲进行这种构思很辛苦，但他一直保持这种习惯至少到80多岁。
关于VHS的抉择就是松下幸之助先生在80岁左右做的决定。当时录像业界有b、VHS、V2000三种模式。松下电器的子公司JVC公司采用VHS模式，索尼公司则采用b模式，松下电器用从飞利浦公司引进的V2000模式的研发也宣布结束，但采用这其中的哪一个，松下公司内部议论纷纷，争议不断。
这时松下幸之助直接和700位工程师进行一对一、面对面的谈话：“你如何认为，换作是你该怎么办？”最后，他说了一句：“这件事我们输了，JVC赢了。”为了与索尼对抗下去，除了使用JVC的产品别无他法。80高龄的他做了最后决定。

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当时，虽然松下幸之助已退居顾问，但在一个一个地询问开发人员后，毅然决然地把公司700人花7年时间研发的系统瞬间否决了。
后来的情况众所周知，VHS模式取得了成功，而b模式被称为大型垃圾。这种结果有赖于从询问中得出结论的幸之助的决策，他是一只从不打盹的老虎，丝毫没有思维懒惰的时候。 思考这件事会让我们明白，思维怠惰的人不适合当创业家。如果你想让自己也具备创业家的资质，就要学会经常询问：这样做可行吗？
松下幸之助总是有种危机感：自己缔造的公司明天也许就会倒闭。如果自己的公司经营不当，出现什么问题的话，明天就会破产。松下幸之助也经常能感觉到这种危机，IBM的沃森、HP的休利特和帕卡德也有这种感觉。
稍有疏忽就会前功尽弃的危机感，可以说是创业者的共同特征。不管什么事情，都一定要思考如果是自己的话会如何做。必须反复多次做这样的训练，思维才会变得活跃。
在一家公司里如果认为“我们公司出点事儿也不会倒闭”的人数增加，那么这家公司很快就不行了。暂且不论是否马上会破产，但肯定会慢慢走向衰亡，这是毫无疑问的。所谓的优秀经营者，都有危机感，都有稍有疏忽就一无所有的心理状态，可以说有这种心态也算是创业者的一大特征吧。
毋庸多言，“心理之墙”存在于每个人身上。为了打破这道“心理之墙”，必须不断提出尖锐问题，必须打破“心理之墙”，切不可以自以为是。
必须考虑如果换作自己会如何做。不光像前面讲到的看到广告要考虑自己怎么做，而且不管什么事情都要进行换位思考。考虑到的解决方法多多益善，越多越会拥有一个适合创业的头脑。
因为创业者是在赌自己的钱，所以必须得养成那种嗜好。现在想成为创业者的人，在开始创业前最好还是尽可能多地进行这种训练。那样一来，大脑必定会运转起来，这是一个通过训练可以掌握的思考技巧。工薪阶层也得学会逆向思维，要学会换位思考。“这不在我的工作范围之内”“那个部门不好”“上司不点头的话，我们下边毫无办法”“明天再干吧”“等等就有办法了”“有谁在干着的吧”“反正也没有人看见”，等等，如果是这种精神状态的话，哪怕是训练上十年，也还是不能自我独立，还是成不了创业者。
工薪阶层中也有将来想当社长的人，当然也必须和创业家拥有同样的思维方式，但是在组织中，如果那样做就会锋芒毕露，四处树敌，必须要有在公司内部进行障碍赛跑的思想准备。10.掌握打破“心理之墙”的方法
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
从前在麦肯锡公司的时候，我给大企业的员工举办过几次打破“心理之墙”的研讨会。大企业的人考虑问题的方式相同，“人以群分”，同类型的人很多。因此我讲了一段出乎他们意料之外的话，结果他们谁也不明白，但当我去附近的商业街讲这段话时，在开商店的人中倒有两三个能明白的。形成鲜明对比的是，大企业的人是非常不明白我那段话，那是因为他们彼此间思维已经同化了，思维模式相同。
我曾用过斯坦福大学编写的打破“心理之墙”的课程，那门课程中设有这样一道问题：内径接近乒乓球形、长60厘米左右的铁管深深插入地面，你不小心把乒乓球掉进了管子中，为了取出它，有以下道具可供选择：电灯的灯丝、线、铁丝板、锯、锤子等。限定条件是乒乓球和管子都不许弄坏，那么怎样才能取出乒乓球来呢？
当时我对参加培训的员工说：请大家试一下。结果各式各样的答案都有，但没有一个人的答案是正确的。实际上这个问题的正确答案是向铁管子里倒水，乒乓球靠着浮力很快就能浮上来。

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在斯坦福大学的打破“心理之墙”的讲义中，这种问题有20个左右。把这样的问题一个接一个地考虑，头脑就会改变，大脑也因此软化，开始思考。
我想说的是，在原野中获得生存智慧的人，在碰到刚才那个问题时绝对不会因为你告诉他有线，他就考虑使用线，但是在人类社会中接受过精英教育的人，你告诉他有工具，他就自然地认为答案就在工具中。
为了使大脑活跃起来，必须频繁冲击“心理之墙”。最好的方法是养成一种对事情打破砂锅问到底的嗜好，不停地问“为什么”。
不想问人的时候，可以对着广告鸡蛋里挑骨头。姑且别问自己考虑的办法是否好，评价好坏要等有很多创意的时候，首先得有创意，如果没有的话，创业就无从谈起。 11.创意以数字形式提出胜算更大
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
开创事业，必须得有大量的创意才行。每一种成功商品的背后，都有计划阶段、评估阶段、开发阶段、营销阶段和许许多多的工作。这时的创意在数字方面，其数量是以1000，100，10，1的比例递减下去。即使不是这么明显，但感觉上是这样的，也就是说，1000个创意当中能成功的只有1个，这是世间的常理。
为什么必须要有很多创意呢？因为创业失败的人，常常是有了一个创意后，马上就想去创业。所谓成功的创意，是指在市场中尝试过10种创意后最后剩下的那一个。
在构思创意时，还是尽可能在上游想好，这样成本更低，越趋向下游，成本越高，所以不先开发在上游想到的创意，事情就进行得不顺利，到了下游，就很明显地不行。因此创意贫乏的人往往认为一旦自己的创意好，就会执著到最后；而开发型的人会抱住认为好的创意不成功不放手。

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看看比尔•盖茨吧，尝试创意，不行马上放弃，转到下一个进行尝试。其不断探索尝试的速度之快，创意的数量之多都令人咋舌。哪怕有偷用别人创意的时候，但只要速度够快，就能获得成功。
苹果公司后悔：“盖茨用了我们的创意。”但在市场中获胜就是胜利。不管怎么样，在考虑想把一个创意成功实现的时候，你自己独创的创意必须得有1000个左右。
我刚才的谈话并不适用于所有的企业，但想出创意的能力却是毋庸置疑的。我再说一遍，创意匮乏的人易于陷入自己的创意是正确的盲区，因此死不放手，他们失败的可能性是很大的。反倒是能拿出很多创意的人，如果研究一下考虑方法，成功的可能性很高。
大企业是扼杀创意的机器，从开发结束到将来上市这样一整套的系统运转得都比较好，却不擅长在开发阶段构思出好创意。即便是拙劣的创意，因为其开发体系完备，所以一旦开始就停不下来。如何迅速提供大量创意，并检查必要充分条件以找出在市场中成功的创意，这对于大公司来说很有必要。
致力于当创业家的人，无论怎样都必须具备自我培训的能力。如前所述，这种能力如果训练就会飞跃发展。不可否认，确实有那方面的天才，但真正好的创意，在社会中成功的新事业，并不光是那些天才可以考虑的，最重要的是战胜思维的怠惰。 12.人人赞成的创意是平庸的
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
日本早晚会铺设1.5MB的广域ISDN网。不仅如此，数字通信领域是创业机会的宝藏，所以应该储备一点基本知识。
那么当ISDN接入到户时，果真是不管什么新商机都会成功吗？大家经常说，到时候什么样的事业都会成为可能，比如视频点播，但我要说没那么简单。
首先，为每户配置ISDN网，花费的成本是多少呢？实际开销需要60兆日元。日本共有4500万户家庭，相当于每户竟要负担135万日元。日本人真的想掏这么多钱去看在出租店花300日元就能租到的录像吗？即使退100步讲，ISDN网络的铺设费用全额使用公共费用（税金），那么为了回收资金，消费者每看一部录像都会有几千日元的费用强加在自己身上。这种东西真的可以说有现实性吗？所以我们采用更便宜的ADSL等来填补这个空隙。

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刚才我讲了日本家庭有4500万户，要把这个数字记入脑中，这很重要。女性约占总人口1.2亿人的一半多。单身家庭占所有人口的1/4左右。立志于创业的人，要记住这些数字。每当脑海里闪过什么时，要能迅速计算市场规模。
养成这种习惯后，作为创业家就可以有个乐观的心态。假设售出一个商品，作为收支核算的基础，100万人的顾客规模是必需的。100万人听起来好像是个很大的数字，但如果从4500万人来考虑，只不过是2.2%的规模而已，也就是说问50个人只要一个人说OK，那么该事业就可能成功。
开始打拼事业时容易陷入的误区是：问5个人，5个人都说不可能时就觉得没有可能，完全放弃了。而创业家会考虑问50个人，哪怕最后一个人勉强说OK，也会把它作为创业机遇来考虑。一般来讲，大家创业都是由此起步的。预计100万人的顾客规模，一件4万日元的商品100万人购买的话就是400亿日元。如果5年之内售出全部商品，这就是一个年销售额80亿日元的业务。
大家都说很棒的创意，事实上并没有多大的机会。即使赞同的只是10个人中的一个，按照日本总人口来算也是1200万人。只有看上去反常规的创意，才能一击即中，打出逆转全局的本垒打。
13.每月500万日元即可有卫星频道
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
要学会对数字敏感，但也只是用小学学到的加减乘除就足够了。我本人是原子能工学博士，懂高难度的数学和物理，但进入经营咨询顾问这一行后，还不曾用过加减乘除以外的知识。现在社会上不会减法、除法的经营者很多，因为日本这个国家本身年支出超过年收入都心平气和，所以官僚和政治家都不会减法。
要想成为企业家，要把这种加减乘除和前述的“日本的家庭是4500万户”这一庞大数字印入脑海中。虽说数字很大，但牢牢记住问题不大。日本关东圈的人口是3300万人，东京都是1200万人，关西圈是2000万人，整个关西地区的GNP（国民生产总值）是6000亿美元。记住这些数字，在电车内心算，反复考虑这些的时候，就有了现实感。等到了公司再把算出的数字工整地写出来即可。

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花60兆日元给4500万户家庭安装广域ISDN，不管开展何种服务，作为事业来讲都不成立，你做一下除法马上就能明白。最重要的一点是铺设到户的光纤网不管怎样也比不上录像出租店300日元的价格（如果是DVD的话更便宜）。如果把大的数字记住的话，这种事不费吹灰之力就一目了然。
成为一名企业家，除了掌握打破“心理之墙”的方法外，还应该有一个训练，那就是试着略微改变一下创意的角度。有没有不花这60兆日元也能提供映像软件的办法呢？
很明显是有这种方法的。现在利用通信卫星拥有一个频道的费用一年是6000万日元。听说默多克正在考虑从一颗卫星上发射500个频道的方法，这样的话，每月付500万日元你就能拥有一个频道。
由此产生的创业机遇非常之多，其中之一是利用卫星进行通信销售。现实生活中美国的QVC、澳大利亚的VALUE电视台都开播了24小时购物频道。赤道上空的泛美卫星（PanAmSat），完全覆盖着太平洋周围的诸国。想卖东西的人，使用此频道可以把自己公司的产品进行跨国销售，用日语、马来语或英语都行。在太平洋周围有100万观众观看收听，这里面可能蕴含着不止1000万人，甚至1亿人规模的市场。
日本有《大店法》（大规模零售店法），各种限制很多，但将来亚洲、太平洋周边诸国会形成一个共同市场，处在这个市场内的消费者都能收看购物频道，看到有好东西时就打电话预订，预订后再用信用卡付账。今后将出现这种营销模式，有商品却不拥有流通网络，或者批发商表示不感兴趣时，就可以使用这个频道进行销售。租借费一年是6000万日元，商家租这个频道三分钟是多少钱呢？每天计算一次，一个月多少的成本就自动地跳出来了。
迄今为止体育广告都很贵，最多15秒内反复播放商品的名字，但如果换作购物频道，即使详细介绍15分钟也花不了多少钱。在美国，有个叫QVC的购物频道，加入者有数千万人之众。在日本，如果商业许可批下来的话，普及也只是时间问题吧。数字通信革命会带来什么呢？光靠看书的话就会分不清何为现实、何为梦想，应该继续学习。
14.由数字通信和因特网引发的巨大变化
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
像刚才所讲，以前新创的商品或服务要想为人所知必须得花大笔的钱，而采用刚才那个方式的话创业成本就会很低。为创业提供方便，这也能成为一种创业。
现在，在日本全国的补习班里最受欢迎的高中数学老师年收入超过1亿日元，这种现象带有世界性。搁在从前，能挣几亿日元的人只能是好莱坞的电影明星，但现在迈克尔·乔丹、泰戈·伍兹等的年收入都有几十亿日元。为什么呢？因为体育成为了娱乐产业。世界各地都有观看乔丹比赛的人，由于这些人的基数绝对大，所以每个人只支付几分钱就是一笔天文数字收入，因此掏10亿日元和迈克尔·乔丹签合同很划算，这些本钱很快就能赚回来。

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补习班的老师之所以会有人年收入1亿日元，是因为他是有着第一流水准的人。如果把他的授课通过卫星播放，让全日本的学生都能看到，那么就不需要排名第一以下的老师了。这一点极为重要，数字通信革命的本质是只要第一，排名第一以下都不需要。拿教师这一职业来说，如果能通过卫星、网络播放几位顶级老师的课程，那么只会照本宣科的一般水准的老师就可以回家了。
我在协助制定马来西亚的教育政策，当时的议题之一就是考虑让排名第一以下的老师干什么。
当时的马哈蒂尔总理说过这样一句话：“所有马来西亚的孩子都有接受最好老师教育的权利。”并且政府也修改法律，为的是能在上课时可以不用马来语而用英语授课。为什么呢？因为最优秀的教师说马来语的可能性很小，所以用英语授课成为可能。从1995年夏天起，马来西亚把小学的第一外语改成了马来语或英语。这样一来，彼得·德鲁克从美国用卫星授课就成为可能。
就这样，教育领域因数字通信和因特网发生了大变革，竞争激烈的各种补习学校先行一步。由此产生的结果是，如果优秀教师的授课能通过网络播放的话，那么略逊一筹的老师就变得毫无用处，从强势者的角度看这可以说是伟大的创业机遇。补习学校方面会因为担心优秀讲师被其他的学校挖走而愿意支付1亿日元以上的年薪。我们可以倒过来算这样的人物带来的经济效果，当非常多的人在观看授课时，市场经济性会发生彻底改变。只要你理解了这一点，那么教育、育儿、企业、购物等所有领域，创业机会多得数不胜数。
在目录营销领域，美国有艾迪·鲍尔（Eddie Baller）、LLBean、Land誷End等公司，虽然这几家公司在日本没有分支，但销售额都在100亿日元以上。向顾客邮寄商品目录，然后通过传真、电话（会英语的人）或电脑通信来获得商品订单，最后委托UPS等国际快递上门送货。没有店铺也能取得100亿日元的销售额，这在过去是不可想象的，但采用这种商品销售模式使其成为可能。15.无国境时代的商机
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
接下来讲一下电话回拨系统。举个例子，我们可以使用经由亚特兰大的电话回拨系统打国际电话。使用这项服务，虽说电话会绕经亚特兰大，但不管我们打电话到哪里（亚洲、澳大利亚、欧洲等），话费都比从日本直接拨号便宜得多。差距有多大呢？最便宜能到1/3，差不多是半价以下。因为这项服务的通话费用计算基准和日本不同，它是按每分钟计费，而日本的计费基准是三分钟，所以打“短时电话”特别便宜。现在有种通信服务比日本的国内长途还便宜，一分钟才40日元。这样的好事是如何成为现实的呢？是因为Worldlink公司拥有国际专用线路。其运营模式是：人们通过这家公司在日本打对方付费的电话，因为是对方付费，所以会连接到目的地，打电话者可以用信用卡结算所花费用。
这项服务还可以发展为高附加值的服务，比如从世界范围召集四五个人举行国际会议，或者通过语音电子邮件。使用这项服务，即便你是在日本各地或亚洲各国旅行时，打电话告诉接线员：“请往这个号码发送信息。”那么传真会被发送给指定电话。反过来讲，当你打完电话后会被告知：“你有传真，请语音输入号码。”你只需说一下现在在你眼前的传真号码，转瞬之间预存的传真会被送到，这可以用做秘书替身。

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第一次使用时，拨KDD（日本国际电话公司）的0051呼叫接线员：“我要打对方付费的电话。号码是……”接通亚特兰大后，告诉对方自己的名字、信用卡号和期限、验证号码后，这项服务即可瞬间开通使用。由于通信法的实施，这项服务在美国已成为可能。
首次打对方付费的电话时，英语不好的人只要说一句英语“Japanese”既可，接着就会由日本接线员来服务，并且如果有不明白的问题，按某个号码后就会有日本接线员来回答。这种服务确实很令人感动，但实际上这个日本接线员不在亚特兰大，而是在日本使用从亚特兰大返回的专用线路在为你解答。
这家公司租借买断了日本和美国这一段国际专用线路。所谓专用线路，是指不管在哪里、使用多少次价格都相同的线路，所以即使在日本的接线员通过亚特兰大的转接后为你提供服务，成本也不变。这家 “游击队式”的美国公司正在使处于政府强硬限制下的日本电话通信事业空洞化。希望大家都清楚，一个根本不必去美国就能使日本空洞化的时代正在形成。
我参加东京都知事竞选时，东京都政府规定为参选者提供一年无休24小时的服务。如果都政府架设一条连接伦敦的专门线路，由于东京的下午5点是伦敦的早上9点，所以住在伦敦的日本商人太太们，就可以在日本的夜晚（伦敦的白天）工作，而且生意人的夫人们都很优秀，所以都政府把她们稍加训练就能掌握电话机旁的各项服务，而到了伦敦下午5点时，美国洛杉矶正是早上9点。就这样循环往复，24小时总有不睡觉的人。都政府只需用便宜的价钱架设一条专用线路，规定的24小时服务就能成为现实。
像这个例子讲的那样，把数字通信革命作为前提进行考虑商机无限。生活在纽约的7万日本驻外人员的太太们，她们正因为工作岗位少而作难，可以考虑让这些人做对社会贡献度更高的工作，这就是商机。地球在旋转，所以那种在日本的夜晚工作就必须付加班费的想法在数字化时代绝对是落伍的。
现在的一流企业几乎都变身为世界专用线路，大家都在消费跨国大公司的商品和服务。世界变成了内线，就是东京都或日本政府持有国际专用线路都丝毫不会让人感到稀奇。
几家风险公司买下覆盖全球的专用线路，靠着这些线路，商机唾手可得。到那时，就可以考虑各种各样的商机。16.事业战略的基本：3C
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
接下来我想讲一下战略自由度。进行战略考虑的关键词是3个C。首先第一个C也是最重要的C，是Customer（顾客）；第二位的C是竞争对手（Competitor）；排第三位的C是Company（自己的公司）。制定发展战略时要组合三个C统筹考虑，也就是“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略的定义。
有的人不是针对客户而是针对竞争对手制定发展策略，这是没有意义的。虽然战胜了竞争对手，但自己也陷入了不受顾客青睐的境地。也有本着“顾客至上”原则只考虑生产好产品，却忘记考虑竞争对手而导致惨败的例子。充分考虑到客户和竞争对手，却忘记为自己的公司赚钱的经营者也不少。

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总而言之，必须要一边考虑这三者的平衡，一边制定针对客户的战略。这就是战略的诀窍，此外千万不要忘记要“持续不断”。
谁都能取得一时的胜利。把胜利“持续不断”保持下去的方法就是战略。从战略水平角度看，靠吸引客户近期购买取得的胜利，在竞争对手失误时取得的胜利，这些都没有持续性，换言之，这不能称作战略。
我曾从事过空调开发。生产厂家很容易陷入误区，总是误认为客户想要的是好空调，但事实并非如此，客户想要的不是好空调，而是舒适的室内环境，也就是说空调不是目的，只是手段。
如果能有战略自由度的构想，就应该明白不光要降低温度，还很有必要开发减少室内湿度的除湿方法。因为研究证明，湿度降低的话，人的体温也会下降。除湿器在讨厌室温过冷的人当中非常畅销。如果你去东京秋叶原电器街的话，就会发现商店里陈列着好多当时我参与开发设计的商品，像上面讲到的那样，从过滤式咖啡壶到AV机器，甚至包括相机。17.组合既有产品，整理重复功能
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
一个不懈追求“客户想要什么”的创业家是不会失败的。三个C之中，客户最为重要。几乎所有的经营者都搞不懂进行战略思考的顺序，他们的想法是要么观望竞争对手，要么一味考虑用自己公司现有的技术水平生产点什么。战略思考首先要考虑的是客户想要什么。只要不忘记这一点，就一定能想到开创新事业的点子，因为现实生活中总是存在着对现状不满的客户。可能我们感觉不到，但客户感到不满意的事实在太多了。
有时会出现这种情况：明明有好商品出现顾客肯定买，但在做市场前期咨询时，客户却什么也不讲。因此，如何向客户询问的技巧很重要。“作为新产品的创意，对您的希望不管什么我们都会考虑的。太太，请讲一下吧！”—这种询问方式很拙劣。即便是简单地询问对方：“请问，这台洗衣机的不足之处是什么？”对方也只是以一句“还不错啊”就敷衍过去了。

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必须能把顾客带入有深度的讨论中去：“您真的认为这种东西可行吗？您再稍微考虑一下。”“假如这样的商品出现，您怎么办呢？”“这种情况假如万一成为可能，您觉得怎么样？”不用“假如”这个词就无法与顾客展开讨论。同样的现场调查，擅长询问的人和不擅长的人之间有天壤之别。致力于当创业家的人心中要铭记这件事，因为这是门技术，要想创业就必须掌握熟练运用数字挖掘新事业的高明询问方式。
澳大利亚经济学家熊彼特指出：一多半的发明是新组合。就是说通过组合既有东西创造出新东西，这是真理。说什么完全独创的构思，事实完全不是那样的。
以前的啤酒瓶子都只是茶色的。我在某一天通过思考TPO（时间、地点、场合）想出了物品和容器的矩阵模型，并在某杂志上写道：应该有矩阵模型那么多的铝罐。完全没有新东西，只是啤酒和铝罐的组合而已。不久四家啤酒公司中的三家都有人来找我，对我说：“再详细讲讲那个创意吧。”因为我也只是星期天在厕所里偶然才想到的，所以当被人要求讲详细点时，我也很费了一番周折，但不管怎样，以此为契机诞生了眼花缭乱的铝罐啤酒。在战略自由度的前提下，构思这种既有东西的新组合确实很重要。还有一点也是我擅长的，那就是进行去掉重复功能的构想。
作为成功案例的是，家庭起居室的AV系统。想到这个创意是在20世纪70年代后半期，我分析当时的家庭起居室后发现，家家都处在收录机、音响、电视机混在一起的状态。光喇叭就有三套，明明音响扩音器效果比电视音响性能高，但消费者看电视时却使用电视音响放声音。因此我提出了解决方案：把它们分解为零件，然后进行调谐器、喇叭、扩音设备等的非重复组合。去掉重复、进行最优部件组合，这一构想不管从性能上还是从价格上都合乎消费者的需求。我在《Present》杂志（1979年12月刊）上发表这个想法后，几家公司的开发人员都飞奔而至。现在AV构件成为常识，但当时没有人想到把电视用做控制器。
重要的是新商品的构思方法。当你带着“问题意识”看整个世界时，就会吃惊于半途而废的商品何其多，会吃惊于企业是如何无视顾客的需求，会吃惊于主办方发言何其多了。致力于当创业家的人，如果想挽救社会的这种状态，机会绝对很多。18.找到自己最喜欢的领域
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
我唯一的工具是“为什么”。同样的商品，有卖得好的推销员和卖得不好的，这是“为什么”？同样的商品，在东京畅销，在大阪滞销，这又是“为什么”？总是在思考这些，答案也就慢慢明白了。
而且，要解决“为什么”这个问题，不是靠理论，而是要“观察”，即实地调研。如果你是商人，就请你分别和卖得好的人、卖得不好的人同行，到销售现场实地看看这两者的不同。抛开成见、既定概念，也就是在心中打破“心理之墙”，只有这样才能解决一切问题，切忌不可以自以为是。
对创业家而言，理性好奇心如果消失就完了。换句话说，选择在自己感兴趣的领域创业肯定能取得成功。耐克的创立者菲尔·奈特先生现在仍在公司管理一线工作，据说他宁肯让几亿日元资本闲置也绝不投资经营电机公司，理由很简单，听说“只是对电机不感兴趣而已”，但菲尔·奈特对体育领域的任何事情都感兴趣，也能想出很多创意；而电机丝毫刺激不了他的大脑好奇心。

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当你考虑选择哪个领域进行创业时，这一点非常重要。奈特笑着说：“比方说你要做餐饮业，说的极端点，如果你不认为自己一天都可以呆在厨房里，还是罢手为妙。做自己喜欢的事情，即使失败了不也心甘情愿吗？”我认为确实如此。
创业就会有失败，我也失败过，在东京都知事竞选中落选了，但要是我害怕失败的话，那么不参加竞选就行。在现实社会中，失败以后学到的东西更多。要是你不喜欢失败，还是不当创业者为好。如果横竖都要干的话，那就应该选择能刺激理性好奇心的领域进行创业。与饭碗相比，我更喜欢改革经济结构、改革社会结构，所以即使有可能落选，我也参加竞选。为失败感到羞耻的人成不了创业家，当然也不会成为社会改革家。1.事业成功的关键词：“创新”
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
前些天，我收到了一封信，是我的母校麻省理工学院（MIT）的查尔斯•维斯特校长寄来的。信的主要内容是一篇题为“创新与经济发展”的报告，据说现在麻省理工学院毕业生创办的企事业单位已有约2500家，年销售额高达近40兆日元。报告主要的目的是追踪调查这些企业究竟在美国或全球的哪些地方发展。
结果显示数万名麻省理工学院毕业生现在正在全世界的技术工学领域发挥着中坚作用，他们开创事业以及事业成功的一个共同关键词就是“创新”。
说起“创新”，一般只会令人想到技术性的东西。但实际上在经营领域的各个层面，如经营模式、人才引用、交流方法等，只要是前所未有的想法、做法，统统可划入创新的范畴。

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类似的词汇还有“发明”、“发现”。前者是创造出未曾有过的东西。后者是发现一直都存在却被人忽视的东西。而创新则是指用新的方法行动。
说起MIT实力较强的领域，要算是围绕工业产权、专利的创新了，比如波拉罗伊德照相机、伊士曼柯达胶卷等都相当有名。但是，通过此次追踪调查MIT毕业生的足迹，分析他们开创事业并做大做成功的原因，发现有一个共同的词汇—“创新”，即采用全新的方法开展事业。
创新是想法、做法的问题，所以不能讲“我不是技术专家，所以不会创新”这样的话。例如日本乐清（DUSKIN）公司，凭借其在抹布上添加化学附着剂的创新方法大获成功，现在年销售额达5000亿日元，已成为一家无负债经营的跨国大公司。像乐清这类公司，其发展很令人瞩目。其实，不只是尖端技术，一般技术或工作方法本身值得创新的地方也处处可见。
我任董事会成员的耐克公司也是靠其对运动鞋的创新而取得飞跃式发展的。耐克公司创新的重点在于虽然它是厂商，却自己不生产商品。它的做法是在美国本部开发商品，生产的任务则交给亚洲的四十家左右签约工厂。签约工厂要在工作间内毫无差错地操作公司提供的机器，并在准确的时间内完成生产。
现在，日本的运动鞋生产销售几乎没有利润，体育用品生产商都处于困境之中。但耐克“顺风”牌产品一开始销售，很快半年之后的产量都被预售出去了。这两者间的差别就是，耐克是一家不断思考“为谁提供什么产品”，而不是一味只关注生产本身的公司。这可以称之为“运动市场经营学”。
耐克找到一些世界级运动员，开发适合他们需要的鞋。例如迈克尔•乔丹灌篮必须要跳得高，而普通材质的鞋不可能做到，因此耐克设计了加气垫的鞋，并且反复研究以进一步提高其功能，最后终于研发出了能使乔丹拥有惊人弹跳力的鞋。
此外，耐克鞋在追求功能的同时，还追求美观的设计。尽管耐克公司主要追求的是功能而不是时尚，但年轻人还是说：“与那些追求时尚的品牌设计相比，我们更喜欢耐克的设计。”即使是那些用不着灌篮的人也想穿耐克鞋，因此从不打折的耐克鞋在年轻人中间十分畅销。 而所有这些都是全球同步的，在今天这个信息时代，全世界的人会同时成为老虎伍兹的球迷，同时被乔丹的魅力所吸引。### 2.成就事业的开门锁：“核心技术”
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
现在日本股价最高的基恩斯（KEYENCE）公司，和耐克一样也没有自己的工厂。也许有人会说：“没有工厂那不就成贸易公司了吗？”我说：“绝不是。”所谓“贸易公司”，说通俗点就是“拿东家的东西卖给西家”，但基恩斯公司比谁都清楚公司该“生产什么产品”，对加工方法也深为了解。它就是凭借这些来做指导工作，但并不创办自己的工厂。它希望能在世界上最合适的工厂里加工自己的商品，而最合适的工厂又是经常变化的。
例如，综合考虑人工费、技术实力及布局等条件因素，如今最适合发动机生产的要算是东欧波兰一带，但这在五年前是难以想象的。在东欧，技术实力较高的捷克斯洛伐克、匈牙利等地区，计时工资不超过2美元（约240日元），而在日本，即使在快餐店打工的高中生计时工资都超过750日元。
手中只掌握“想制造的商品”及其加工方法，这种经营之道就是事业成功的关键，我称之为“核心技术”。只要拥有“核心技术”，外购（委托第三者加工）就有可能。换句话说，就是把自己做不到的事情交给世界上最擅长的人去做。要说耐克的“核心技术”，应该是体育商品销售策略和签约工厂的灵活运用技巧。

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日立、东芝等那些19世纪类型的大企业都是将全部流水作业加工公司划归自己旗下，但今后打算创业的人不要以这些过去的老企业模式为榜样，别指望能开一家从头到尾统统由自己生产产品的公司。与其这样，倒不如想想自己究竟想做些什么，哪家公司能以最合适的方式实现自己的想法，要和这些公司建立起蜘蛛网状组织。一定要好好利用蜘蛛网策略，认清究竟哪些东西是自己应该掌握的。
从前，一提工厂就会想到“制造”，一提“贸易公司”就会想到“买卖”，如今这种观念正在改变。例如，三住（MISUMI）公司是一家出售零件产品的贸易公司，但它们却称自己为“完全满足客户需要的企业”。根据客户的想法寻求或开发最适合客户需要的产品，然后将这些产品从世界上最好的地方拿来。提供这项服务的三住公司可以说是企业的采购部门。
现在，传统的贸易公司正处于困境之中。网络时代一旦形成，以中间介绍业务为主的贸易公司将不被需要，将会被“绕道而行”。今后，反而是类似三住公司这样能准确把握“哪家工厂最擅长做哪种产品”的公司（即拥有核心技术的公司），才有可能发展下去。 3.数字化信息革命与没落的“19世纪型”企业
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
我是从日立出来的。当初同期进公司的大约有1000人，许多新职员都是从大学里招募来的。我们必须8点之前就到公司，先打上计时卡，然后埋头工作，到了下午约4点45分的时候公司会响铃，这时候就可以不必工作了。或者还可以再加上两三个小时班，领些加班费，这样就可以不用奖金而用加班费购买家电等东西了。以前的时代就是这样，我们要为公司贡献自己的身体健康。公司完全束缚着我们的时间，一天究竟做了多少工作并不是业务评价的标准。这就是我所知道的从19世纪工业化社会孕育而出的企业经营模式。
像基恩斯和耐克那样的公司在这点上则完全不同。在耐克工作的职员随时都可以去公司，当手头工作忙得差不多时，就去公司的运动训练馆放松一下，练上一身汗。在运动馆碰到公司董事长菲尔•奈特也不希奇。
晚上，公司也开着，职员可以在自己喜欢的时候来，按照自己喜欢的方式工作，就像在大学里一样。职员们把公司叫做“校园”，耐克的董事长奈特曾在斯坦福大学攻读过工商管理，他为公司营造了一种校园般的氛围。

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另外还有史克威尔（SQUARE）公司，该公司推出的《最终幻想VII》销售突破了300万套。在史克威尔公司，你每天只要在公司呆五分钟就可以离开。公司里的一些人还可以把一年中1/3的时间都安排成假期，甚至有时去海外玩儿的机票也能拿到公司报销。为什么呢？这是因为设计者的工作跟你“在哪里工作、工作了多少个小时”毫无关系。在这家公司里大家反倒有这样的共识：“不会玩儿的家伙就开发不出好程序。”
此类公司的飞跃发展说明随着人类社会信息化、网络化步伐的加快，甚至连企业的形态都会发生改变。这就意味着那些一味强调“我们公司人事管理制度相当完善”、“工资很高”等待遇优厚的公司，那些只让你从9点工作到5点，加班的话还另发加班费的公司将来只能破产。对于今后打算创业的人来说，成立这样的公司只会成为“冤大头”。在“19世纪型”大企业所做的工作里，必定有能以更低成本完成工作的好方法，创业的机会也就在这里。
本•罗森创立了康柏公司，据说他的兴趣就是打败IBM那样的已成权势集团的大企业。而事实上，康柏也真的生产出了价格更低廉的电脑，结果一举成为比IBM规模还要大的公司。罗森说了句“太爽了！”，就功成身退，现在他又开始开发汽车了。
前几天我和罗森通了电话，他说：“没想到IBM这么容易对付，这次我的目标是更有竞争价值的通用汽车（GM）公司。通用汽车公司竟然使用效率低得像在路上洒汽油一样的发动机，浪费我们人类宝贵的燃料资源，简直太愚蠢了。一想到这样的公司都能称得上是世界上最大的公司，我就生气。我要造出燃烧率高出它好几倍的车，打败通用。”
以前在日本，一般都认为小企业根本无法与松下电器那样的大企业竞争。但现在，随着权威思想的改变，人们开始有了“大企业是冤大头”的想法。
所谓“权威思想”就是支配整个社会的一般规则。例如，天动说曾经就是权威思想，所有的人都相信太阳在围绕着地球转。而就在此时，伽利略、哥白尼出现了，他们唱起了反调，说：“与其认为太阳转，不如认为我们地球在转更能简单地解释一些现象。”最后证明他们的地动说是正确的，这就叫权威思想更替。同样，我认为从现在到今后的五年期间恰好是权威思想更替的时期。
用阿尔文•托夫勒的话来讲，这叫“第三次浪潮”。第一次是农业化浪潮，第二次是工业化浪潮，第三次是信息化浪潮。信息化浪潮会使所有的东西都发生改变。 4.Java环境的出现使邮政业务面临消失
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考

Java环境的出现使邮政业务面临消失

如今的社会有太多的不方便，比如邮政投递。在号称信息化社会的今天，星期天竟然不投送邮件。有没有取而代之的东西呢？有！那就是太阳微系统（Sun Microsystems）公司开发的Java环境，用Java应用程序可以将家庭内的电视、电话与电脑都连接起来。

在Java环境下，如果想看报纸，只用遥控器就可以使新闻即时出现在电视画面上，而且数字环境是双向的，我们可以对出现的信息进行编辑。先出现首页“创先生，早安！”，然后再一一介绍我可能会喜欢看的节目。它还可以根据过去一个月看的节目类型推想我可能会想看的节目。

日本的邮政，实际上是在靠贺年片业务维持经营。年末到年初的一周，邮局一口气赚够，之后就再没有大有可赚的业务了。要是贺年片消失了，那邮局肯定倒闭。

在美国，如果在电脑上安装一款直觉（Intuit）公司开发的“加速”软件，现在该软件总计已售出超过一千万套。该软件可以把信用卡及电力公司的支付清单全部自动列出，同时按月计算出整个的收支情况；只要输入有关的家庭数据，折旧数等统统可以计算出来，甚至还有一款名为“税务链接”的软件，它可以直接替我们向税务局提交税务申报。

但是要想做到我刚刚所描述的那些事情，首先必须得购买软件以及价格昂贵的电脑。虽然如此，我们仍可以相信：Java环境一旦完善，提供该项服务的公司（网络服务公司）也必将出现。到那个时候，邮局也罢、报纸投递也罢，都将不需要。这种情形大概会在2000年出现，2000年是数字电视全面普及的一年。

在日本，1996年出现了第一家卫星数字电视服务提供商PerfectTV，然后是DirectTV公司和JskyB公司，总共有350个电视频道从天而降。如果将地上的发射波也数字化，那就会再增加100个，加起来会有450多个频道。数字电视的转播方式与以往的电视转播方式几乎没有差别。如果仔细思考一下以上描述的那些事情，对于今后“做什么”你肯定会有很多想法。

5.创业者应该养成独立思考的习惯
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
在今后的时代，一项技术必将被另一项技术所代替。例如，以前我读的报纸都是在车站买或者是订阅，现在我读《每日新闻》都是使用网上自动查询服务功能，键入关键词后只阅读相关报道。另外我还会浏览一下《时事》、《共同》等报纸，包括《纽约时报》在内，全世界的报纸我都读，只需30分钟即可阅读完毕。这样既不必等报社来送报纸也不用取报纸，真的很方便。
我曾对一位在《朝日新闻》报社工作的朋友说起这件事，他说：“你很过分！”我回答说：“过不过分我不知道，但在网上只有《朝日新闻》最易阅读。其他报纸在网上必须一个一个寻找然后点击。《朝日新闻》最好，可以自动翻页看，所以《朝日新闻》是我最早停止订阅的报纸。”他感叹说：“你这不是逼我们做网络报纸吗？”6.颠覆常识，把握创业机会
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
当代社会网络化的过程开始于1985年。个人电脑连接成网，互联网接入电脑。许多人曾预言互联网不久之后也会衰败，但是这些预言都落空了。现在的事实是，许多商业活动一旦离开互联网将无法正常运转。
例如美国折扣网（Bargain America），该网站上有在美国销售的所有商品目录信息，只要点击一下目录，网站就会将该目录寄送到顾客的家。浏览该网页，如果你有了中意的商品，可以通过网络或传真订购，也可以直接打电话订购。也就是说即使在日本没有店铺也有可能创造一定的销售额。
另外，你知道如今世界最大的书店在哪里吗？亚马逊公司的网页上显示，在库图书达300万多种。我曾试着键入自己的名字，结果我的10本英文书全列出来了。
亚马逊公司成立不到两年就发展成为世界上最大的书店。能够在网上检索订购图书，对于读者来说是最方便的，也许正是因为这一点它才能有如此飞跃发展。
它的成功还有一个条件，那就是一本书的邮费仅需1美元（约120日元）。在国土如此广阔的美国，邮费竟然比日本还要低得多，简直太不可思议了。反过来说包裹快递本身也可以是一个创业的机会。现在的快递虽然很方便，但费用实在太高。
1997年位于美国南达科他州的Gateway2000公司（以下简称G2000）迎来了公司的创业10周年，年销售额达到6000亿日元，成为世界最大的电脑制造商。创业10年销售额就达到6000亿日元的公司之所以能在美国的乡村出现，主要是受以管理规范放宽为宗旨的“里根革命”的影响。“里根革命”带动了通信、金融以及交通等领域的自由化。G2000公司使用通信手段接受订单，然后在世界范围内搜集零部件，之后组装成品，最后商品由UPS公司来发送。货款支付当然是使用信用卡。G2000公司真可谓是美国放松货币政策、社会网络化的产物。
同时G2000公司的推销员都兼做接线员。同一个客人由固定的接线员负责，这样一来可以节省许多中间费用，也只有这样才有可能生产出价格低廉、性能优良的计算机来。G2000公司就是通过这种方法来拓展其销售业绩的。
另外G2000公司在欧洲还开设了多国籍服务中心。在爱尔兰首都都柏林的服务中心，如果有瑞典打来的电话，就会由住在爱尔兰但通晓瑞典语的人来做答；如果询问的问题比较复杂，则使用国际专线打到瑞典让当地的接线员回答。顾客完全可以使用国际专线进行咨询，而且这种国际电话采用的是接电话付费的方式，所以对顾客来说没有任何负担。如果有从德国、法国等国家打来的订购电话，工作人员也同样可以使用对方国家的语言应答。这样爱尔兰一个地方就兼作了整个欧洲的服务中心。
G2000公司采用了“非常识”即突破常规的做法。近几年来，很多电脑制造商都将工厂建到了人工费较低的亚洲地区，但是G2000公司却在美国的乡村办到了这一切。这是为什么呢？因为美国乡村的人工费用也是出人意料地低。南达科他州等地的计时工资最低大约7美元50美分（约900日元），和亚洲差不多。再加上物价也较低，另外当地除了当牛仔之外几乎没有别的职业，所以劳动力也相当丰富。
19世纪的观念是“开公司一定要开在纽约、洛杉矶、芝加哥……”，这种工业化社会的潮流孕育产生了大城市。与此相反，生活在网络化社会的人们都要求在最好的环境下做最有创意的工作。
我想在此强调的是有必要将我们脑子中的一些常识重新做一遍调整，全面清除工业化社会的那些死板常识。开创事业的机会在调整梳洗的过程中必将不断涌现出来。我在这里仅仅是泛泛地讲这个理论，也许许多读者头脑中已经冒出无数个创业构思了。
在“创业者商学院”我会讲许多创业构思，希望大家能将其推广、实践，从而彻底改变日本企业的现状。打破旧秩序并不是简单的事，但是那些受旧秩序束缚的想法确实已经落伍了。打破工业化社会旧框架的最好办法就是创新，要开创新事业。 7.经济大改革震动1200兆日元的市场
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
在考虑开创与多媒体相关的事业时，不妨从别的侧面再多考虑些商机，金融就是其中之一。我对桥本龙太郎首相提出的“日本式金融改革”做了仔细研究，但不管从哪个角度分析，我都认为“金融改革”将导致“金融大崩溃”。
1998年4月外汇法（外汇及外国贸易管理法）修改后，日本人在国内将可以拥有国外银行的存折，也可以使用外币结算。
国内流通别国货币的国家并不少，如东欧各国、俄罗斯、巴西以及中国香港等。1998年4月以后的日本也将如此。新外汇法规定在国内也可以使用美元，这一点非常重要。因为以前日本每当被指责贸易不均衡时，都不得不将国内不流通的美元拿到美国去投资，但今后在日本国内也可以使用外币了。
现在，日本的银行在处理不良债权问题上大费周折，弄得焦头烂额，日本债券信用银行以及北海道拓殖银行都正在力图重建。面对这种状况，人们普遍认为还是国家运营的邮政储蓄相对安全。存100万日元，银行和邮局的利息也就仅相差几百日元，所以大家都跑去国营邮政储蓄存款。按半年复利计算，10年后存款也就仅仅增长几万日元而已。日本储户的梦想到最后是多么可怜啊！主要的几个金融产品，在利率和期限方面几乎都没有可供选择的项目。
但是1998年4月以后人们就能买到全世界的金融商品了。以前花旗银行是唯一一家做零售业务的银行，但今后你可以去加拿大皇家银行，也可以去上海银行办理业务。当然，在东京三菱银行等任何一家银行也都可以购买到世界各国的金融商品。
因为世界范围内的金融商品种类相当丰富，所以可供我们选择的项目自然也就多了。例如加拿大皇家银行就有近300种的商品种类：有安全可靠性高的，如利率在3.5%左右的商品；也有高风险高回报的，如有些商品1996年实际利率高达29%～30%；还有处于中间的互助基金、尖端技术股票以及债券等。我们可以一边观察前一年的实际业绩，一边制定相应的新战略。 举例说，如果你有1000万日元的资产，可以将其按每份100万日元均分10份，从最安全可靠的到风险最大的，分别采用不同的策略进行投资。
这样一年后，利率从最低的3%到最高的29%，平均利率应该约有10%。实际上许多加拿大存款人都采用这种操作方式。如果在澳大利亚使用这种方式操作的话，利率可达到11%左右，在美国的话约为8%。将来会有1000多种类似这样的商品流入日本市场，我们都可以购买。如今世界上利率低于10%的金融商品几乎很少见了，只有日本人还在一直忍受着0.4%的利率。 因此，这里就有一个创业机会。个人所持流动资产加起来就是一个约有1200兆日元的市场。国外品种繁多的金融商品都将涌入日本，许多人会因无法辨别商品的好坏而感到迷茫，他们肯定会想：“若是有个可以咨询的人该多好啊！”将来，“在1000种商品当中，我为您推荐这5个”，类似这样的建议非常重要。另外，金融理财投资顾问如果能进军金融资产管理这一行业，必能聚集大量资金。
在美国，金融资产管理人属于高收入阶层。例如，在我曾任职的麦肯锡公司，10位高层金融资产管理人以平均约13%的利率运营着麦肯锡员工数千亿日元的退休金。董事会经常会对退休金等员工资金运用成绩进行评估，利率低于5%的立刻淘汰。在1996年的资金运营项目中有很多项目的利率都超过了29%，而日本的资金运营利率连2%都达不到，所以等职员退休时，退休金也就仅仅增加了那点可怜的利息。 只有国内的金融商品还好说，等世界范围内的金融商品都进来了该怎么办？世界范围内的金融机构并不都是资质优良的，将来肯定会有一些人很轻易就被一些高风险商品所欺骗，所以会需要一大批站在存款人立场，帮存款人分析如何分散风险的人，这就是一个很大的创业机会。
另外，如果这类金融资产管理人增加了，日本金融机构的生存战将会十分残酷。虽然桥本首相说过“增加可选项是件好事情”之类的话，但是将来面临被选择、被淘汰的必然是日本金融机构。
“金融改革”的日子也是邮政储蓄崩溃的日子。邮政储蓄可以算是政府的第二大纳税户，如果它破产了，那么政府的各项财政投资将无法进行。利用邮政储蓄资金运营的国营企业部门及地方债券也将会受“金融改革”的影响而崩溃，日本企业将陷入严重缺氧状态。我说的“金融改革”将带来“大崩溃”，就是这个意思。
“金融改革”后，为规避风险日本的大量资金将会被用于购买国外债券或者外币。从国家角度讲我们可能会感到事态严重，但从个人角度讲，将来在国内也可以使用外币购物。以前购买外债有风险，但今后购买的外债在国内也可以通用。也就是说，我们可以使用美元生活，也可以储备些美元用来防老。
此外，现在全世界对美元的信任度还在增加，这也是美国通货膨胀局面稳定下来的原因之一。虽不能说这种情况会长久保持下去，但是我认为接下来一段时间美元会持续坚挺。
有一点我希望大家有心理准备，那就是“金融改革”一旦推行，我们的购物、接受的服务等所有的一切都将发生改变。如果电子邮件的技术能更加完善，那么投送邮件的人员将面临失业。如果日本的金融机构能销售世界各国的金融商品，那么邮政储蓄也将不再需要。反过来说，这也是个前所未有的好机会。 这些事情在世界上的某些地方都已经发生过了，新西兰、英国以及美国等全都经历过了。它们在开放的市场中已经历炼了15年，现在日本终于也要开放了。但是很明显，先行一步的这些国家现在处于优势地位。日本的金融经营者们除了定期存款之类的商品以外，既没有设计过也没有出售过其他类型的商品，他们与熟练老道的国外经理人之间的差距自然可想而知。 因此在这一年里日本要努力学习，决不服输。或者还有一招，反正横竖是抵挡不过了，不如和久经沙场的对方联合起来抓住这个机会，然后再慢慢超越它们。这也是寻找创业机会的方法之一。 8.21世纪的必备品：“信息和资金”
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
软银集团总裁孙正义先生仅用2年时间就募集了5000亿日元资金。为什么他可以募集到那么多资金呢？因为他将自己所做的事情全部进行了数字化处理，他甚至说过这样的话：“我的工作就是建设数字基础设施。”
孙先生收购的几乎都是美国公司。日本股票市场的股票收益率现在是一些国际公司的80多倍，也就是说日本公司通过股票可以获取相当于80年的收益，而美国最多只有30倍而已，因此用在日本募集的资金收购美国公司轻而易举。

例如第一大门户网站雅虎的股票，是在1美元兑换80日元的时候开始收购的，光收购本身就赚了一倍；后来日元贬值为1美元兑换120日元，结果赚的钱又翻了一倍。这样看来，只靠汇率的变动也能大赚一笔。

软银集团既获取了信任又募集了资金，该公司的优势在于能够把自己想做的事情及时向全世界发布。另外一点就是收购，专门收购效益好的跨国大公司的股票。如今软银集团收购的公司已超过60家，对于其是否具备相应的经营管理能力我保持怀疑，但事实已经证明：只要制定了明确的战略，就必然能募集到资金，或者得到发展机会。

如今日本的股票市场相当低迷，但索尼、爱德万、东京电子等公司的股票却达到其历史最高点。低迷的是那些在“日本企业”内部生存的公司，其中最典型的是那些熬不过3月31日结算的公司。例如根据穆迪公司的财政评估，北海道拓殖银行级别为“E”，北海道银行级别为“E+”，两家银行公布合并的消息帮助它们渡过了危机。

按照穆迪公司的定义，“D=有致命性缺点的银行”，“E=不靠外力支持无法继续存在下去的银行”。于是这两家无外力支持就无法存活的银行发表了合并声明。日本债券信用银行也是一边关注着同行重组的效果，一边在惶恐中渡过了3月31日，并通过制造将要与信孚银行合并的假象以刺激市场的期待感，最终渡过了决算日。不管过程如何，结果是有惊无险地化解了两家银行因股票暴跌而导致的金融危机。但是我们别忘了级别为“E”及“E+”的银行在日本还有15家之多。

通过以上事实，你应该明白要想在金融领域寻找做生意的机会，就应该在这一年中深入学习金融商品的相关内容，这样做绝不会有任何损失。如果一个人从现在开始到去世，能使100万日元以10%的年利率增长，而另一个人的年利率仅有0.3%，你算一下两个人的差距究竟有多大吧！如果前者能使用更恰当的货币进行投资，差距将会变得更大。

在权威观念逐步被替代的当代社会，商业规模的大小已不再是问题。很多银行外表豪华，其经营管理却一塌糊涂。在金融业内幕一再被曝光的今天，将会有更多的人不再被这样的外观所欺骗。人们会思考：“倒不如把钱委托给对金融了如指掌的金融资产经理人，这样既可以充分利用全世界的银行及债券公司，也可以制定适合自己的投资方案。”光金融资产管理人这一职业就可以为年轻人提供很多就业机会。专家毕竟是专家，作为职业投资人的我们必将凭借个人的经验及感觉抓住创业的机会。在信息化社会，将情报加工后变成知识出售，也就是为知识增加附加值将是一种常见的谋生手段。

今后一年，大家应该好好研究一下网络和金融商品。为什么呢？因为两者是21世纪的血液，“信息和资金”也被视为做生意的基础，包括食品、药品等所有的东西都将紧随其后。只要抓住 “信息和资金”，未来的世界必将属于你。9.要用不受束缚的心构思创意
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
在创业者商学院有一个活动叫“商业计划比赛”，即从学员当中征集一些商业构思并表彰优秀作品。实际上现在有几个人正在尝试着将这样的商业计划比赛以类似的形式推广到全日本进行。
要创业必须先进行创业构思。一项成功的事业必与1000多个创意相联系。不擅长构思创意的人往往抱着“我只有这一个创意”的想法就朝着一个方向猛跑去了。但在具体操作过程中碰到的各种现实问题使他终于清醒过来，发现自己竟然企图将所有的问题都塞到一个创意里去。结果证明那样的创意无论让谁看，都不可能成为一项有魅力的事业。

因此在创业者商学院，为了能使学生多构思出一些创意，我们会进行许多相关训练，只有这样创业者才能具备抛弃坏主意的勇气。训练内容包括如何多构思、具体构思、将构思付诸实践的方法以及使事业做大做成功的经营策略。在不同阶段必须要用完全不同的构思方法，大家千万不要都按照一个模式思考。

我曾写过一本叫《企业战略》的书，是我当企业经营管理顾问刚满一年的时候，总结自己的心得体会写成的。这本书当时就卖了16万册，成为畅销书。那时的我才刚31岁，就在两年前还在从事原子炉的设计工作，对经营之道完全不懂。进入麦肯锡公司后我强烈感觉到学习的必要性，实际上当时我只不过是将一年所学到的东西写到了笔记本上而已。真是不可思议，直到现在这本书仍然很畅销。我想这本书畅销的真正原因是它记录了像我这样的外行人如何学习以及成长的过程，对于一般的读者来说非常易懂。

也可以说“经营”这项工作可能反而更适合外行人。如果你在大学里已经学习了一些经营方面的东西，你的头脑就会被学到的东西所固化。人就是这样，头脑一旦被既定概念所固化，就会逐渐丧失思考的习惯。所以作为经营者来说，重要的是要有一颗不受束缚的心。

例如，在经济如此不景气的今天，应该采取什么样的经济政策呢？有人说“要增加财政支持”，有人说“要降低利息”，结果日本政府两个政策都要采用，而且还深信这就是解决问题之策，其余一概不考虑。

但是请考虑一个很现实的问题，增加财政支持后情形会如何呢？举个例子吧，假设美国经济不景气，政府想要提高就业率，可如今是尽量减少使用劳动力的投资时代，如果市场上流通资金增加，企业势必会想去购买电脑、机器等东西，结果反倒使就业机会大大减少，失业率大大增加。若是在50年前，提供资金确实有助于就业，但现在反而会“有助”于失业。

单看这一现象，你就会明白以往的常识究竟发生了多么大的改变。不要用常识思考问题，要亲自去观察自己所看到的东西。如果觉得奇怪就要大胆说：“不对！”并尝试思考“要使自己的话能会如何做”，试着出些主意。这就是今天这个权威更替时代所面临的课题。

构思创意的方法很多，这一点在我年轻时写的一本书《续企业战略》（现在收录到了《新企业战略》）中有较为详细的描述，希望大家参考一下。在这本书里，我先下了一个简单的定义：“所谓战略就是针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务。”然后以此定义为基础讲述了如何制定商业策略。

说通俗点，创业者构思创意的顺序应该是：首先考虑顾客的需求，要认认真真地思考顾客究竟在寻找什么；然后思考达到目的的方法一共有多少种，我把这称为“战略自由度”；接下来再顺着这些方法依次考虑究竟可以做些什么。

如果你对某件事比较关心，那么对于关心的这个题目，你应该想象如果换作自己的话应该如何应对。你可以利用空闲的时间进行思考，比如上厕所、洗澡、向窗外远眺的时候。人的眼睛受到刺激的时候大脑也会活动，所以不要错过向窗外望的时机。每天如此重复进行，构思创意的方法就会千变万化。

如果你每天上班来回需要花费两个小时，可以把这些时间用来构思创意。当你在电车上远眺的时候，肯定会注意到景色不优美、街道肮脏、缺少停车场等诸多问题。你可以试着想一下如果你是市长、区长或者车站站长，你会如何解决这些问题?

构思创意最好的模式就是换位思考。因为人们一旦把自己放到别人的立场上，大脑以往没被使用的部分就会开始活跃起来。如果你平时就经常想：“虽然我现在是科长，但如果我是部长或者总经理，我会如何如何。”那等你真的成为部长、总经理时，你就会从容不迫。即使你在所属的公司当不上总经理，只要你平时一直保持这样的训练方法，以后去了别的公司也照样有效。

另外，如果你的大脑一直接受这种训练，你就会逐渐变得善于提出问题。找个机会试着问一下：“部长，这个问题您是怎么想的？”或者说：“部长，前几天你说了这些话对吧。但是如果是我，我会这样想。”这样一来，有的上司可能会想：“这是个危险的家伙。”不过有的上司也可能会暗想：“这小子肯定是下任科长了”。

进一步说，就是在思考过程中一定要经常保持积极向上的态度。“早上我要先洗脸然后去公司……”必须放弃这种计划式的思维方式。提前将所有的事情都计划好，会养成反复思考已知事情的坏习惯。有些人虽然能证明勾股定理、能记住元素周期表等等，但实际上做贸易的时候这些东西很多都没用。

现在的日本教育根本不教学生怎样创业、怎样制定好的战略，因为日本的教育内容都是以存在答案为前提的。学生会被告知：“1868年明治维新。16世纪初亚美利哥维斯浦奇发现了美洲大陆。”但却不允许问：“真的是亚美利哥维斯浦奇发现的吗？”“他是通过什么方法判断那是新大陆的呢？”这样的教育就形成了学生先被告诉答案，然后再机械记忆的大脑思维模式。

而且这种影响远远超出了我们的想象。也正因为如此，我们在读报纸时，会不自觉地认为报纸上写的就是我们自己的意见。报纸上说：“消费税不合理！”读者也会跟着想：“对呀！消费税不合理！”其实这世上比这更不合理的东西还多着呢！这样下去，日本人越来越不会思考，越来越不会用自己的意见去辩论。《朝日新闻》的论调不知何时成了我们自己的观点。这种习惯一旦养成就不易消除。10.新构思也可从旧东西中破茧而出
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
创意不多的人非常抵触别人评价自己构思出的创意，甚至会对评价的人怀恨在心：“为什么要攻击我这么好的创意？”你应该想：如果确实是个糟糕的创意，倒不如有人早些帮我提出来，不能让一个糟糕的创意耽误我的一生。反之如果对自己的创意真有信心，那么必然能够说服对方。
我在书中曾经写过一件关于咖啡机的创意：客人喝咖啡肯定不只想驱除睡意，也想喝到味道鲜美的咖啡。于是我就开始思考泡制鲜美咖啡的方法。首先我发现东京的地下水里添加了漂白粉，所以方法之一就是必须去除水中的漂白粉；接下来我又注意到研磨咖啡时的粒径分布问题以及咖啡豆磨完后放置时间的重要性。但当时出售的咖啡机，其设计完全没有考虑这些问题。

于是我想出了一种能内置研磨机控制粒径分布、去除漂白粉只使用蒸馏水的新咖啡机，这种咖啡机一投入市场就大受好评。如今大部分的咖啡机都采用了我的这种设计。“究竟怎样才可以泡出味道醇美的咖啡呢？”只要思考这个最本质的问题，很容易就会想出来这样的创意。

一旦以这个最本质的问题为基础展开思考，针对客人想喝美味咖啡的目的，就会有思考的自由度，如摆弄摆弄咖啡豆、摆弄摆弄水或者调整调整温度等。只要不断思考“这其中我究竟可以做些什么？”好创意自然会不断涌出来。在《续企业战略》一书中我将其称为“基于战略自由度的构思”。

另外还有一种构思法就是，将已有的想法组成新的组合，这叫做“生产要素的重新组合（两个旧事物的组合诞生出一个新事物）”，这是熊彼特发明的构思方法，这也是创新类图书开头内容里必然会出现的方法。例如，电子表被发明出来的时候，电视机已经存在。可否将电子表装入电视机，使其可以随时显示时间呢？于是一个创意就诞生了：生产附带电子表显示的电视机。这种想法就是生产要素的重新组合。

微软等一些公司基本上是靠重新组合的方法生存，它们基本上没有自己公司发明的东西，而是将苹果以及IBM等公司发明的东西巧妙地组合起来，放入Windows系统中。比如Netscape浏览器问世不久，不知何时微软公司已将其技术吸纳，只不过另取了个MSN Explorer的名字；莲花公司推出的Lotus 1-2-3电子表格软件同样也是不知何时成了微软Excel中的一部分。另外莲花公司开发的一款用于演示的商业软件Freelance，最后不知何时也变身成为微软公司发售的简装版PowerPoint，现在它已经成为同类软件中的标准。

被誉为现代经营之神的微软公司总裁比尔·盖茨总是能不断带来新组合，提供新的整合环境。但是单看个别要素，你会发现这其中没有一样技术是自己发明的，而是彻彻底底的组合技术。对于顾客来讲，谁发明的并不重要，重要的是可以用它来做什么。比尔·盖茨这种彻底追求顾客需求的做法和被誉为日本经营之神的松下幸之助的做法非常相似。

这种构思方法就是，通过组合创造出新东西。公司之间可以组合，商品的各种功能之间也可以组合。各种各样的组合都是有可能的，是可以尝试的。因此如果你实在没有新创意了，还有一招就是把几个旧东西重新组合。11.用数字评价创意
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
接下我要说的是：评价自己的创意同样非常重要。如果你现在已经能想出很多创意了，那么接下来就要对这些创意进行评价。
最常用的一个评价方法是询问100个人的意见。当我们询问100个人关于某个创意的感想时，一般的观念是，如果其中3个人说“太棒了”，而97个人说“不好”，我们就会抛弃这个创意，但是请思考一下：3个人说“太棒了”，就意味着你得到了日本6700万带薪者的3%，即200万人以上的支持者。如果有200万人能成为你的顾客，那是多么大的商业规模啊！不要完全相信问卷调查结果，要相信这一点，只要真的有人说“我很想要这种东西”，那么这种商品或者服务必然会有成功的可能性。

日本的人口是1.2亿人，家庭数约有4500万户，带薪者约有6700万人。那么大家在评价创意时，究竟该使用哪个数字计算好呢？

例如，如果说“1家1台”，那就等于4500万台；其中如果普及率为10%的话，就是450万台。若单价是1万日元，那将是450万×1万=450亿日元的市场规模。（如果世界范围内也能畅销的话那又另当别论了。现在在日本畅销的东西如果符合世界标准将来也会在海外畅销。这个道理反过来也行得通。）

你在电车上或者其他地方想出了创意，接下来需要对其可行性进行评估。在评估时，希望大家多做以上的简单数字训练，计算一下自己的极限究竟在哪里。为什么呢？因为只有这样才能测算出创意的可行性；计算一下自己的事业规模究竟可以发展到多大。必须要做到能在头脑中瞬间完成类似这样的计算。最初训练的时候可以使用计算器，多算上几次就会逐渐变得对数字敏感起来。这样一来，如果有人提出某个商业创意，你可以立刻通过数字检验其可行性。当然这并不是很精确的数字。事业能否成功，关键在于最初的数字评估是否正确。是10万日元的买卖？还是100万日元的买卖？抑或是1万日元的买卖？其实这和数字的大小并无关系，关键在于计算的数字是否正确。

创业的初始阶段，数字可以是粗略的。对于创业者而言，重要的是“数字粗略但正确”，但有很多人是“数字精确但错误”。所以创业者的训练目标是“数字粗略但正确”。12.信息收集要靠网络检索和自己的双手
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
成为创业者的另一个必要条件是获得为构思创意提供基础材料的信息。这并没有固定的方法，但我认为创业者至少应该尽量提高自己的网络检索能力。

我正计划在一家公司内开展一项网络培训计划。通过调查，我发现真正能熟练使用网络的人出奇地少。我将提供IE浏览器或者Netscape浏览器给员工，训练他们如何熟练使用网络。

在21世纪要做一项优秀的商业计划，来自公司外部的信息约占70%～80%，公司内部的信息约占20%～30%。我正在制定一套有效获得外部信息的训练方法，其中可供参考的方法之一就是：先给员工一个题目，然后比赛看谁能最先找到相关信息，达到目的。

另外还有个特殊的方法就是“派员工到欧洲去出差”。例如我给出一个题目：“寻找能提供防止得老年痴呆症的最有效果的药品生产厂商”，但并不是真正的出差，而是在网上出差。你可以通过网络检索德国各家制药公司以获取最近的所有数据，分析其研究动向，然后给你认为最优秀的那家公司发邮件并进行实际接触，打听出对方的研究内容并写出出差报告，最后互相交流自己的心得。

我在使用PowerPoint软件为斯坦福大学及加利福尼亚大学洛杉矶分校UCLA制作课件的时候，大部分信息都是直接从网络上拖过来的，根本不必起身离开桌子。前几天我做了一份关于“地域国家论”的讲义，在做的时候我在网上检索有关瑙鲁共和国的资料，结果搜索到了瑙鲁共和国地图、历史以及关于瑙鲁共和国的各种信息。我将这些信息进行剪切、粘贴处理后，做成了课件资料，统计数据也是使用同一种方法做成的。可以说现在没有在网上找不到的东西，网络使用的熟练与否将使人们信息收集能力的差距变得越来越明显。

另外在网上还可以招募合作伙伴。在网上从网聊（无固定话题）到CUG(封闭用户群)什么形式都有。你可以设定一个主题，然后和互不相识的人集体构思创意。所谓CUG就是和某一领域内的几位最杰出的人组成一个小组，只要大家注册Mailing List（邮件列表），就可以互相对话。如果你不擅长说英语，也可以和日本的前7位杰出人物成立CUG(封闭用户群)。这样你既可以收集到一些仅为少数人掌握的信息，也可以像我刚才所提到的那样从公开信息中收集有用信息。总之成为其中高手对你的创业帮助很大。

另外我还有一套不同的方法就是“深层询问”、“带着问题采访调查”。头脑中一旦有问题冒出，如：“这种商品不知道怎么样啊？”“这个问题普通家庭是如何解决的呢？”就要立刻跑到居民区等地方找一些特定的家庭主妇，花一个小时与她们仔细交谈。

找的人少没关系，只要能深入交流必定会有好的想法，所以你可以尝试与5个左右的主妇交流。A说是这样的，你可能觉得这就是答案了；但是B又提出不同的看法；再去问C，结果又是不同的答案。这时你应该综合三个人的意见，找出共通点，然后再增加到第4个人、第5个人。在不断集合共通点的过程中，一幅创业蓝图就会变得越来越完整。这同样需要通过规定一个题目的方法进行训练。

刚开始时，你可能咨询50个人也想不出一个创意。这种做法有一个前提，就是你必须相信通过和一个人深入交流来构思创意的方法是有效的。要想你的创意被更多的人接受，首先要综合至少5种不同意见，最后还需要通过对更多人做问卷调查来确认这个点子究竟有没有市场可行性。

不可以胡乱问对方问题，必须提前设计好“在什么地方问什么问题”。我在做关于“如何提高汽车销售量”的采访时，几乎走访了全国的营销商，请求他们允许我直接采访他们的推销员。
我先请推销员们按“完全卖不出去的人在左边，销售额中等的人在中间，卖得多的人在右边”的顺序站好，然后再回答我的问题。如果你分别听一下三种人不同的讲话方式，就会明白销售额差的推销员为什么差，好推销员究竟什么地方好。我在走访全日本的过程中逐渐有了关于“如何做一名优秀的商品推销员”的答案。

与人面谈、直接询问是非常重要的，但不要指望得到问题的答案。因为答案不是问出来的，而是自己推导出来的。“你觉得这种商品不畅销的原因是什么呢？”“以前的商品卖得相当火，对吗？”“你觉得是什么原因呢？”这样的问题你都可以问，然后根据他们的答案，形成自己的感受和想法。

我在麦肯锡工作的时候，每年和别人一起吃早餐、午餐和晚餐各220次。这样每年我就可以获得660条新信息；早中晚，星期一二三四五，一个月后、两个月后的吃饭计划都提前安排好，然后带着兴趣去询问你所不了解的事情。方法就是这么简单，但是如果你能坚持25年，你就可以成为像我这样的高级咨询顾问。你也可以想出很多创意，而且对于大部分的咨询自己都曾思考过。

所有的信息都必须由自己来收集。不要相信报纸、书上写的那些东西，要将自己收集的第一手资料积累起来。我所掌握的几乎都是第一手资料，所以我写的书都没有参考文献。我总是先自己设想，然后再把自己的想法写进书里。

另外，有效地利用时间也十分重要。到了周末，如果你只是埋头大睡那太可惜了。试着在睡前先构思一个创意吧。漫无目的地看电视也是没意义的，现在的很多电视节目都很无聊。你要是真想看的话，我建议你不如看看广告，但一定要抱着一种评价的态度去看：“如果我是公司的宣传部长，我绝不做那种广告，我要做这种广告”。

周末打高尔夫球也是一样，如果不去打的话就会空出很多时间来。我希望诸位可以利用空出的时间，尝试一下我刚才介绍的生活方式。当然如果光做这样的事情，生活也许会变得很乏味。等你有这种感觉的时候，你也可以享受一下天伦之乐，打打高尔夫球，重新拾起你的兴趣爱好。这样一张一弛，你的生活就可以保持平衡

13.应该向前辈创业家学习构思方法
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
最后希望大家能多读一些创业者的故事，你会发现成功者之间有共同的特点。我发现他们的共同特点就是前面我提到的“深层询问”。“这样可以吗？这样正确吗？”拥有一颗“询问的心”是成功者们共同的特征。例如YKK商社的创立者说：“二战结束后我到了欧洲，发现女性们都穿着后背开得很大的礼服。礼服使用的铝制拉链紧紧贴在皮肤上，令人不寒而栗。当时我就想必须得想个办法解决这个问题，于是我开发出了尼龙材料的拉链。”
结果YKK公司成为全世界最有名的拉链公司，而公司成立的最初动机却是源于一位初到海外的日本年轻人的好奇。他到了欧洲，发现原来拉链是直接接触皮肤的，于是这就成了他的创业机会。

雅马哈的川上源一先生也是其中的一位成功者，大约在同一时期他也是因为到了美国感到好奇而开始创业的。美国与日本交战后没过几年，其休闲娱乐服务行业就发展成了第一大产业，人们都着迷于娱乐。观察到这一现象的川上源一心想：日本早晚也会复兴变得富强起来，到时候日本人肯定也会花钱在音乐、运动以及休闲娱乐上。于是他将自己的事业全部集中到了休闲娱乐领域。

就这样，以前生产木琴、风琴的雅马哈公司踏入休闲娱乐行业。自行车、小艇、钢琴以及射箭等等，雅马哈的产品乍看起来好像互相之间没有什么联系，但它们全部都和休闲娱乐息息相关。

作为企业家，能像川上源一先生一样具有卓越洞察力的人为数不多。他不仅考虑到日本的休闲娱乐业，甚至还普及了音乐。在钢琴数量不多的日本，要想振兴音乐必须首先从乐感敏锐的孩子抓起。于是川上源一先生创办了教授三四岁小孩子音乐知识的雅马哈音乐教室，规定他们从这里毕业的时候再购买钢琴。结果日本一跃成为世界上钢琴普及率最高的国家。

川上源一先生虽然没有大学学历，但在创业的想象力方面，我认为在战后的日本人中他绝对算得上是优秀人才中的佼佼者。总而言之一句话，川上源一先生善于观察，勤于思考。学校成绩是否优秀与事业的创新能力毫无关系！

成功的人在看事物的时候，一般会考虑三个关键点：“如果换成自己该如何做？”“在具体操作时竞争对手会如何出招？”“客户会如何反应？”。换句话说就是有没有将公司（company）、竞争对手（competitor）、顾客（customer）这“三个C”时刻放在自己心中。

我再把这句话重复一遍，“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略。

先想出点子，然后对其进行评价；要向前辈们学习如何思考；要牢记不是请别人告诉自己答案，而是要学习思考问题的方法。.新事业要盯紧“钱袋子”
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
都说日本经济不景气，我认为现在国家经济萎缩是因为钱不在需要它的地方，而过于积聚在不必要的地方。所以，如果能抓住真正的需求，生意机会就会从积聚资金的地方涌出来。虽说经济不景气，但日本到底是个有着12000万多人口、人均GNP高达3.5万美元的富裕国家。 日本人习惯把钱存在不需要它的地方，那这其中最大的问题又是什么呢？是高龄人群。不管怎么样，日本的高龄人群去世时都会带着3500万日元走向墓地。日本人退休时的平均储蓄额大都为2500万日元，一般他们也理所当然地用这2500万日元作为自己今后养老金生活的开始，这时各种贷款也已经还清，把每年领的养老金中的30%再存储起来。于是，他们到75岁时会增加到3200万日元，一般在去世时都会存够3500万日元。
所以，把目光放在这一人群身上考虑事业将会产生很多有吸引力的商业机遇。例如自传，可以把他们过去的光荣、回忆制作成书；也可考虑举行生前葬礼等等。可以为他们制订消费企划：召集500名左右高龄者生前受其照顾的人，并举办盛大的聚会；然后把刻有高龄者自传的CD-ROM或纪念性的物品分给大家。假设费用总共花销450万日元，这笔钱可以用高龄者去世时的生命保险支付，如果能建成这种像长期生活支援贷款似的项目，无疑会盈利。

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总之，考虑事业时不盯紧有钱的地方就不能成功。据说日本是世界第一富人国，个人资产高达1400兆日元；但是有钱的人是高龄人群，年轻人没有钱。如果你能考虑出商机，能让这些有钱的高龄群体高兴地掏钱，那必定可以抓住这个大的市场。认为国民高龄化会导致国家没有将来的想法是错误的，那不是事业家。开创事业者必须这样想：因为去世的人将增多，所以如果把“死”作为买卖来做，就能迈入一个成长产业。
大家在考虑事业时需要注意的是，以100比1的概率来赌一把，作为经营判断这种做法是错误的。那不叫风险投资，而叫做冒险，其特征和风险几乎完全相反。关于考虑新事业，我想说的是，希望大家在自己的头脑中组合点子，理解它，并且经常设问。先设问，然后自己调查想不通的答案，收集证据。由罗列起来的一个个的证据支撑的假说如果有七八个，并且谁也举不出来反证的东西，这时就进行经营判断。经营判断并非从100到0似的进行；也并不是因为证据有100个、反证是0的情况下就进行，而是在超过50、60，在认为快到100时进行判断。如果把1或2的时机错认为是100，那一定失败。假说成立后开始调查研究，这时会大量出现否定、肯定和相关证据；在认为可行性超过50的阶段时进行拍板，开始进入一项事业。 2.商业活动中10%的概率就是机会
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
还有一点，就是把自己的事业创意讲给朋友们听，征求他们的意见。这时要留心那些大家都赞成的创意，因为大家都赞成的创意没有太大的市场需求。所谓的需求，刚开始时如果在社会上有10%的话就足够了。日本有12000万人，所以即使9个人说不需要，只有1个人表示绝对有必要、即使稍贵也想买的话，那么这10%就有可能关联着你的事业。
由于现在需求本身多样化，所以现在的这个时代反倒是那种9人说不需要、1人说强烈需要的这个情形成为商机的可能性更高。为什么呢？因为在日本，10%的话就有1200万人。如果对这些人再进行某种年龄层的市场细分化，假设最后只有其中的1/10，那也是120万人，所以客源十分充足。之前我讲过日本财大气粗，日本的好处就在于其市场很大。要明白如果能充分满足某一人群的需求的话，光这些人就可以成为足够大的市场，其余的9个人有没有都无所谓。

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举个例子，大家试着考虑一下在位于高知县境内的“四万十川”的河边建造老人公寓的事业吧。“四万十川”周边地区冬天也挺暖和，可以悠闲自得地垂钓，而且附近医疗设施齐全，可以考虑在此地建设比东京的老人公寓便宜得多的养老设施。
为了调查这项事业的需求，于是对65岁的老大爷、老大妈进行了内容为“会不会搬进这样的设施里去”的采访。结果，10个人中有八九个人的回答是NO：“那是没有的事，我不喜欢离开朋友。”“那样会看不见儿孙的。”“我讨厌到那么陌生的地方去。”最后，调查的结果表明完全没有市场需求。
那么是真的没有需求吗？不是。出现那样的结果是因为调查方法有误。像这种商机，年龄在65岁左右的人根本成不了客户源。为什么呢？因为这个年龄层里有很多人可以很幸福地购置带有院子的单门独户的住宅，而且房子的地基很大，三代同堂都可以。但从这一代人往后，日本的住房状况变得恶化，现在的情形是离东京都中心距离近的地方根本没有土地，并且到处地价飞涨。结果现在即便是单门独户的住房，地基也只有20坪左右，根本不可能三代同堂，最后只能变成公寓居住的方式。
所以，探寻真正的需求必须得从这一代人往下10年或20年后的人群里去找。即使住在带院子的单户独门住宅里，下班也需要花1小时20分钟以上的人，以及那些生活在不带庭院的狭窄公寓里的人，我们应该调查这些人的需求。调查一下就会很清楚，在这一代人中，认为退休后不在现在的居住地生活也可以的人相当多。在中层管理职位以上的人中，想在“四万十川”那种地方悠闲自得享受养老的人，10人中有一个。如果晚年想离开东京去别的地方生活的人10个人中有一个，那这就是商机。
因为距离这种事业的成熟还有5～10年的时间，所以不以年轻群体为对象的咨询完全没有意义。你可以问一下现在居住在都市区或都市近郊的、年龄在35岁左右的人：“你的担心是什么？”“不知道老了以后怎么办”的答案居首位。不知道自己的养老金会是怎样，也无法预料自己能否在单门独户带庭院的住宅里和孩子们一起生活，现在怎样预备自己的老年才好呢，如此等等，有这种担心的人非常多。对于这种不安，现在谁也无法预备答案。
因此，从创业角度看，这无疑是机会，因为只要为这些人预备了解决方案，作为事业来讲那就是成功的。例如，那些期盼退休后在“四万十川”那样环境优美的地方生活的人，为他们组合生命保险和“逆担保”（长期生活支援贷款），提供有财政保障的公寓。中途弃权时也可以活用这一公寓，如果为其考虑梦想实现的方法，那也是非常棒的事业。
所以我想说的是，今后考虑新事业时，只要能经常提供日本人得不到满足的东西，那就是一个很大的市场。幸运的是，在日本闲置的钱到处都是，只是这些钱不想投入到市场中去。虽说日本人的个人资产世界第一，但是日本人的生活绝不是世界第一流的。如果能做到满足 “人得不到满足的东西”，那么在其中就必有事业需求。3.网络商机成功的启示
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
我认为，网络商机如果以投资模式进入的话事业绝对不会顺利。自己是有钱的企业家，但却把经营假手他人、创建一个“金字塔组织”的企业；我们在观察这类企业时发现它们大都土崩瓦解了。自己想做事业、自己想成为内容本身、自己也是参加者，我认为只有这样事业才能成功，才是一位成功的事业家。因为很清楚这一点，所以比尔•盖茨现在仍在工作岗位上，创建亚马逊的杰夫•贝佐斯也是如此，eBay的创始人彼埃尔•奥米迪亚也都还在现职岗位上。 由于网络社会是有生命的东西，所以必须一边亲自参加工作一边磨练自己的直觉，一觉得情形不妙就马上改正。并且最初加入到事业的人既是用户，同时也是制作者，由此创造出了一个团体。
在这一点上，eBay也是如此，“雅虎日本”同样也是如此。幸运的是，“雅虎日本”和美国的雅虎不同，它转变成了一家拍卖网站，所以可以一跃成为排名第一的网站。美国的雅虎没有拍卖的功能，在美国，这项业务是由eBay公司开展的。“雅虎日本”的创业者们立志要使自己的网站靠拍卖获得第一名，结果在尝试收集200万点以上的商品方面取得了成功。

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一项事业即使在美国取得了成功，移植到日本也未必成功；可以说原封不动搬到日本后取得成功的例子几乎没有。把内容原封不动地拿到日本，告诉别人说：“这是美国最优秀的网站（eBay），请大家使用它的服务。”即便是这样宣传，大家的反应也只能是冷淡。如果不注入新的灵魂，就肯定不能取得成功。
换句话说，网络社会如果没有形成共同体的话，就不能成功。从雅虎的例子可以看得很清楚，同一个网络共同体在日本产生的是和美国完全不同的东西。4.亚马逊创造出的新商机
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
网络书店领域，在日本同样也是亚马逊遥遥领先。虽然“纪伊国屋”和“八重洲图书中心”在电子图书方面先行一步，但是亚马逊加入后在一年内就取得了绝对的领先优势。
为什么会出现这种情况呢？因为亚马逊考虑得非常周到。链接上网站后，各种各样的信息会迎面而来。亚马逊会提供各种各样的信息，甚至包括“买这本的人也买这种书”、“加起来想买”等这样的信息。还有“顾客评论”栏目，大家就某一顾客的评论是否有参考价值进行投票，并且列出前100条最佳评论。我在2002年3月29日出版过一本名叫《中国冲击波》的书，那本书在3月份的上旬就登上了亚马逊综合类图书的榜首。但是这个时候根本没做报纸广告等的宣传，应该是差不多所有的人都不知道我在写《中国冲击波》这本书。但是事实却是，3月上旬的时候在亚马逊的综合类图书中就超过《哈里•波特》名列榜首了。

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为什么会发生这样的事情呢？因为亚马逊使用“数据挖掘”进行“组群分析”，用Email把信息传达给顾客。也就是说，把以前买过我的书和曾买过有关中国书的人交叉筛选做成一个表，用Email给这些人发送信息：“大前研一的《中国冲击波》将于3月下旬出版，请问您要预定吗？”这样，光凭着预购，《中国冲击波》就坐到了畅销书第一名的位置，在《日经新闻》等报社出来广告之前已经成为畅销书，这在八重洲图书中心是不可能的事情。
全国的书商看到亚马逊的销售情况后，马上增加了进货的本数，对出版方说：请给我增加发送这本书。这样一来，《中国冲击波》在书店也成了畅销书。通过发售自己的书，我切实感受到了“畅销书是从亚马逊产生的”这一现实。
非但如此，台湾的出版社也都阅读日本的亚马逊，所以通过亚马逊知道《中国冲击波》销售量排名第一后，在这本书还未出版前就和出版社交涉版权问题。我在上海的朋友也在日本的亚马逊网上订购了这本书，据说《中国冲击波》在日本发售的当天这本书就能到上海。
通过这件事就会明白现在发生在出版业界中的天翻地覆的变化，这种变化就发生在喜爱读书的人的共同体之间。这是因为和“数据库挖掘”、强大的网络系统一起，3000万台以上的电脑普及到了日本的家庭中。
亚马逊还有一个很重要的特点，就是网站的“狂热使用者”是家庭主妇。为什么呢？因为有些书登不上八重洲图书中心、纪伊国屋的畅销书排行榜，但它的销售量在亚马逊却名列前茅。在普通的书店根本成不了畅销书的书籍，比如《如何与还不会说话的婴儿交谈》等，在亚马逊网站上却位居前列。这是因为不能在书店站着阅读的主妇们成为了亚马逊的狂热使用者，这些主妇都需要照顾孩子。光看一下亚马逊排行靠前的畅销书，就能知道亚马逊在一年之内就创造了与纪伊国屋等传统书店完全不同的模式。我认为亚马逊今后在CD、DVD等方面也会参照同样手法。
雅虎日本、亚马逊运营良好的诀窍是什么呢？是和传统的类型完全不同的电脑虚拟共同体。仅仅只是调查这个网站，也能发现许多做生意的新种子。
重复一下，事业机会就藏在“亚马逊”里。我认为，看了这一章后，有志于创业的人就会明白现在的事业机会像天上的群星那样多。 5.不存在什么IT不景气，商机就在其中
（日）大前研一/著，王伟/译作者: 书名:创新者的思考
现在都说通信业不景气、IT业萧条，这都是无稽之谈。现在只不过是在错误的期待下发生了泡沫而导致崩溃，但接下来才是IT业的正式表演。实际上，IT业的市场非常之大。
今后的一个巨大市场就是“机器到机器通信技术”，即M2M(machine to machine)，这也可以叫做IT，也可以认为是通信关系。现在，手机热方兴未艾，手机是“人对人”，即P2P（person to person）。所以在日本，7000万部左右的手机就会达到饱和状态。为什么呢？因为婴儿不会聊天，超高龄者不聊天，所以日本的手机7000万～8000万部就会达到饱和状态。据说中国已超过1亿部、2005年会达到3亿部，中国大概3亿～4亿部就达到饱和状态了。
但是，M2M的生意是无限的。先有传感器，传感器输送信号使处理器工作，经处理器处理后的东西再驱动制动器运转，这就是电脑系统的流程。在这一自动控制系统中就有“机器到机器通信技术（M2M）”的事业机会。

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还有“热点（hotspot）”。它通过使用“无线（wireless）”的“点（point）”把车站或宾馆里的人们集合起来，把他们联结于一种密切联系的环境中。实际上在这种“泛在（ubiquitous）”环境中，“热点”（Wi-Fi技术）非常重要。
还有PA，即“Public Assessment(公共评估)”。使用GPS等IT手段自动进行的公共评估也是一项相当重要的事业，这一点我在后面会讲到。
还有IP语音电话，这是声音和图像都在“网际协议”即“IP”中流动传送的、多媒体信息中的一环。VoIP将来恐怕会置换代替传统电话的功能。还有“网络在线学习（E-Learning）”。我认为，“网络在线学习”、“远程学习” 在不久的将来会成为IT业的一大事业机会。
这其中的关键词就是“普适”（Ubiquitous）。“普适”是大约15年前学者们经常使用的一个词，与19世纪的“以太”（Aether）概念很相似。19世纪初，人们认为空气里到处充满着“以太”这种传播介质；与“以太”相同，所谓的“普适”是指不管在哪里、不论什么时候、不管和谁都能交流的一种环境。“普适”创造出的市场可以说是近乎无限的。