究竟什么是创新战略？
1人分享此文 作者:罗恩•吉布森 发表于:2010-02-09

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在许多公司，“创新战略”这个词就等同于一项新产品开发计划或一张研发技术路线图。这就好比你从森林里捡起一片树叶，却把它称作“大树”。从宏观层面上看，创新战略不仅仅局限于专利注册、新产品大规模上市，或某个业务单元的长期规划。它涉及到你的公司究竟要采取哪些措施，才能让自己成为（或保持）世界级的创新冠军——比如说，能与美国的苹果（Apple）、谷歌（Google）或宝洁（P&G），或者是中国的海尔或华为相媲美。

让我们面对现实吧：迄今为止，打造深入而持久的创新能力的组织并不多——这种能力持续推动赢利性增长，并在相当长的时间里为组织创造强大的竞争优势。例如，苹果的创新实力似乎无以伦比，它令公司价值从2000年的50亿美元猛增到2009年的1,700亿美元，在一系列的行业和市场上遥遥领先于竞争对手。培养这种商业创新和财富创造的能力——使其深深根植于公司的每项活动中，应该成为一切创新战略的最高目标和宗旨。

各公司面对的真正战略问题是，未来该如何实现增长，创造股东价值？这问题看似容易。但过去几十年里，不同组织给出的答案可谓是五花八门。有的认为应该“建立一个更完善的成本结构”，或“提高产品质量”、“打造全球品牌”；还有的则主张“提高生产率”，或“为客户提供最优质的服务”，或“在产品设计上出类拔萃”。但如今，这些战略都已是强弩之末，从长远来看，它们再也不能靠自身的力量为推动增长和创造财富提供巨大的潜力。

为什么？因为大多数传统形式的竞争优势，比如成本、技术、制造质量、管理技能、全球品牌、分销网络、产品功能、智能设计、卓越服务等等，现在都可以被公司的竞争对手轻易赶超。如果只依靠这些可变因素去与人竞争，你是注定要失败的，因为它们曾经拥有的那些优势已不再是独一无二的，而且也没有可持续性。正如营销专家史蒂夫•亚斯特罗（Steve Yastrow）所言，它们不过是“基本的商业卫生步骤——相当于公司经营中的‘刷牙’”。

全世界的组织都日益认识到，要实现增长、创造公司价值、夺取市场份额和获得竞争优势，如今只剩下一种战略选择了，那就是在产品、服务、技术、流程、成本结构、营销战略和商业模式上都进行激进式的创新。这似乎正是苹果、谷歌和宝洁等公司的拿手好戏。例如，当其他的美国网络搜索服务公司还在跌跌撞撞地寻找出路时，谷歌就推出了约150种令人兴奋的全集成软件产品和服务，另外还有硬件，即Nexus One手机，它们的目的都是为人们日益数字化的生活方式带来不可思议的新价值。再来看看宝洁。过去几十年里，这家消费品巨头推出了大量颠覆性的新产品，它们不仅为公司创造了丰厚的利润，而且在多年来都没有出现重大创新的品类里掀起了一场又一场的革命。比如说，速易洁（Swiffer）家用拖把无需浸水；佳洁士一次性电动牙刷（Spinbrush）售价不到10美元；佳洁士净白牙贴（Whitestrips）上市的第一年就进账2亿美元，占据了近90%的市场份额。在这些公司，创新不仅仅是零星或偶发的事件，它源自一项压倒一切的公司战略，旨在让公司成为持续创新者——能够源源不断地推出突破性的创新，日积月累积聚起无比强大的竞争优势。

不幸的是，当我们对商业形势进行实事求是的评估后就会发现，像这样的激进式创新者仍然是凤毛麟角。对于大多数公司来说，从创新滞后者转变为创新领袖似乎极为困难。因此，目前组织迫切需要制定出企业创新战略——对整个企业的创新能力进行建设、维护和管理的蓝图。

《战略创新》（Strategic Innovation）的作者之一南希•坦南特（Nancy Tennant）曾在美国领先家电制造商惠而浦公司（Whirlpool）担任全球创新副总裁。她说，创新战略应该涵盖“一系列各种各样的行动，以创新的心态和技能进行消化、吸收、内化，并渗透于组织全身的肌理和血脉”。处于这一战略之核心地位的，必须是一个根基深厚的“创新嵌入”愿景——这一愿景由高管层亲自制定并管理，向组织的所有层级开放，兼具可行性和灵活性，能够指导决策的制定，而且沟通起来简单清晰。它的基础是，你必须先对组织进行高度系统化的审视——在所有不同的职能之间找到关联、互动和整合感。它还得让每位员工都能了解个人绩效和实现公司战略创新目标之间的联系。

当愿景建立起来，并获得公司上下广泛认同后，下一项任务就是将战略转化为行动，也就是通过必要的渐进式调整，对领导层承诺和问责、组织基础设施、管理流程和政策、资源分配、知识管理、员工供款、奖励和表彰制度、能力发展计划、考核与报告系统、文化价值观等等进行改革。所有这些组织元素都要融入公司的创新战略。

“且慢，”你说，“这些真的都能实现吗？”公司当真能完成从沉闷到爆发、从枯燥无味到灵感充沛的巨大飞跃？请看看下面这个鼓舞人心的例子吧。

1999年，时任惠而浦公司CEO戴夫•惠特万（Dave Whitwam）将公司的全球创新战略定义为“创新来自公司每位员工和每个角落”。这是一个远大的志向，因为当时，惠而浦的员工总数达68,000人，遍及170个国家，而且在全球建立了50处制造和技术研发中心。但惠而浦坚定地去追求自己的目标，如今，公司已成为最佳实践楷模，为其他公司在大型全球化组织中将创新打造成企业内在能力树立了典范。

惠而浦创新战略的关键目标是，帮助每位员工跳出家电业传统的“白盒子”思维模式，构想出令人兴奋的客户相关解决方案，为公司创造新的财富。结果，世界各地的惠而浦组织为产品和业务贡献出源源不断的突破性创意——这些创意以公司和行业中前所未见的方式为消费者创造了价值。而且创新型新产品令惠而浦的年收入直线上升。例如，单单是2003至2006这三年间，收入就从7,800万美元飙升至16亿美元（增幅超过20倍）。而整个战略转型为惠而浦总收入和利润的增长做出了巨大的贡献。

如今，公司的创新管道中已经有了500多个项目，预计未来将创造35亿美元的收入。现任CEO杰夫•费蒂格（Jeff Fettig）亲眼目睹了惠而浦创新战略的威力，因此今后也不打算改弦易辙。他接受《商业周刊》（BusinessWeek）采访时说：“只要我们继续创新，就能继续增长。”

惠而浦的例子充分说明，将一个“老牌的”工业组织转变为持续突破性创新的催化剂，是完全有可能的。但这种转变不能以零敲碎打的方式进行。你不能一会儿制定一项创新回报计划，一会儿设立一个企业风险基金，一会儿又开上几天的头脑风暴会。公司必须以创新范式为中心，主动对整个组织系统重新进行调整。除非公司制定一项全面彻底、巨细无遗的创新战略，否则这一目标永远不可能实现。幸运的是，中国的公司如今已意识到这种需求，开始直面挑战。不久前，我参观了青岛的海尔集团。在那里，CEO张瑞敏和总裁杨绵绵正在实施一项战略，力图将创新提升到公司历史上前所未有的层次。每家中国公司迟早都要踏上这条旅途。组织如果不趁今天制定出这样一项全面的企业级创新战略，那么到了明天它们就会发现，竞争就算不是毫无可能，也会变得极为困难。